過去三年的疫情，讓全球企業和工作者都必須要重新思考的工作時間、地點及方式。領英近期發布的「2022 領英全球人才趨勢報告」顯示，自2019年以來，提及靈活性的職位發布數量增長了83%。與此同時，自2019年以來，企業發布的動態中提及靈活性的次數也增加了近3.5倍。並且，當企業在發布的動態中提及靈活性，用戶的參與度提升了35%。

這份報告進一步分析了參與度，並從中發現了一個非常有趣的數據：當企業發布的動態中提及靈活性，相較於發布的一般動態， Z世代的年輕人參與度會提升77%，千禧一代次之，提升30%，但X世代和嬰兒潮一代的參與度卻是負成長。這意味著什麼？這意味著靈活性這一雇主的新價值主張是非常受到年輕人的追捧的，然而對於40歲以上的這代人，也正是企業高階主管所在的這個年紀而言，靈活辦公並不那麼受追捧。這就導致了世代之間的差異——我們想要吸引的人才非常重視靈活性，但我們企業的高階主管可能對於靈活辦公缺乏安全感。

在DDI最新一屆的「全球力領導力展望」調研中，也能夠發現類似的現象——僅有27%的領導者對於領導靈活辦公或混合辦公團隊有信心。

既然現在的員工非常重視靈活性，我們應該如何協助領導者去做好這方面的工作？大家首先想到的肯定是運用各式協作辦公的軟體，如微軟會議等，但除了各式軟體外，做好靈活辦公還需要關注以下兩方面的議題：

1. 領導者及員工的心態和技能

要做好這方面的工作，領導者及員工需要具備什麼樣的心態和技能呢？

首先，領導者本身要先放棄控制的心態，而員工則需要養成主人翁的心態。所謂主人翁心態是指，遇到挑戰要必須負責解決，自己的績效目標必須要完成，而非讓上級主管來控制所有的步驟和過程。這兩方面的心態必須透過不斷的宣導貫徹來養成。

再者，領導者必須具備領導團隊的能力，而員工必須具備團隊協作能力。這包括在以虛擬團隊的形式工作時，需要制定一些共同遵守的守則，共享訊息的方式、會議形式及頻率、工作進展跟進方式及頻率等，這些守則都必須要被建立。並且，在領導團隊或團隊協作時必須要注意關係的建立。當人們無法面對面進行溝通以及進行一些軟性的聊天或對話，建立關係就有一定的挑戰性。因此，領導者必須要思考如何透過刻意規劃，挪出時間來進行建立聯繫、建立信任的活動。

此外，我們也必須培養領導者和員工在會議過程中或平時討論中能夠高效互動的技能。很多時候，關係的建立體現在每一次的互動當中，所以所有領導者及同仁都必須具備能夠平衡事情及心情的互動技能，透過每一次的互動讓大家感受到關係的更進一步，為共同完成目標而努力。

2. 促進高績效文化的績效管理日常

所謂促進高績效文化的績效管理日常，是指必須讓大家知道績效的主人翁是每一位員工本身。做得好是員工的功勞，但做不好員工也需要負責。那麼，我們要藉由什麼樣的方式來促進這樣的高績效文化呢？

過往，許多企業的績效管理並不是日常工作，通常只停留在一年的年末，也就是做績效考核的時候。這種做法其實喪失了績效管理的最終目的——藉由績效管理的日常工作，最終促進每個人都達成原先的績效期待。而要確實做到這一點，就必須做好績效管理的日常工作，主要包含以下三方面：

• 績效計劃：首先，我們在年初必須要制定績效計劃。績效計劃需要包含兩方面的期待：一是對於員工要達成什麼結果有一定的期待；第二，是要對為了要達成這樣的結果，員工需要展現什麼樣的能力或行為有期待。以銷售為例，今年的業績達成多少就是目標期待，而為了達成業績必須要具備公司的產品知識，要展現良好的協商行為以及大客戶經營等方面的行為，就是對能力或行為的期待。 想要設定好這兩方面的期待，必須讓上級主管和員工針對這兩方面的期待進行討論，並達成一致。 如此，員工就開始有了主人翁的心態。

  
  

• 追蹤覆盤：所謂追蹤覆盤，是指在達成結果的過程中是否有實時追蹤結果期待的達成，以及能力或行為期待的展現。例如，是否有關注相關報表？是否有尋求同仁及上級主管對自身行為的回饋？遇到挑戰時是否有主動覆盤並尋求輔導？這些都非常重要，我們必須要鼓勵每位同仁去展現這樣的追蹤行為。當然，在追蹤覆盤的過程中，上級主管也要主動去給予同仁回饋，主動在同仁面臨挑戰時給予覆盤和輔導，協助他們提升績效。將追蹤覆盤作為日常工作，最後才能順利成章、水到渠成地進行期末覆盤。

  
  

• 期末覆盤：只要以上兩點做得好，期末覆盤將會輕而易舉，只需要聚焦回顧過去，展望未來，協助員工思考哪裡做得好，為什麼做得好，以及來年如何繼續保持，並討論哪些部分需要加強以及未來如何加強即可。 當企業中的每一位員工及領導者都能夠做好績效管理的日常工作，員工也就自然會對自己的績效負責，企業也就擁有了促進高績效文化的績效管理日常。這也是我們認為要提高靈活辦公的效率，促進高績效文化的績效管理日常是領導者和員工所必備技能的原因。

  
  

關鍵詞三：職業倦怠

過去這三年，因為工作時間、地點及方式的改變，給我們的工作和生活帶來了巨大的變化。以往我們強調的是在工作和生活中間如何找到平衡，但現在更多會討論如何做到工作和生活的融合。但也正因為這樣的融合使得兩者之間沒有邊界，合而為一，就很容易帶來職業倦怠感。除此之外，企業因為疫情所帶來的經濟下滑而做出頻繁的改變，也給領導者帶來了很多壓力，加之過去三年疫情管控所產生的心理勞累感，也很容易給大家帶來職業倦怠感。

根據DDI最新「全球領導力展望」調研的數據，72%的領導者表示在一天的工作結束後感到精疲力盡，這一數字相較兩年前增長了7%，並且僅27%的領導者表示有信心處理因為企業追求人效與利潤為員工所帶來的職業倦怠。

這些數據告訴我們，無論是處理領導者自身的職業倦怠，還是員工的職業倦怠，都是領導者如今面臨的重要議題。我們應該如何應對呢？可以從HR的角度和領導者的角度兩方面分別來看。

就HR角度而言：可以組織社團活動來加強人與人之間的連結。人畢竟是群居動物，需要同儕的支持，透過HR組織的社團活動可以讓大家從高壓的工作中抽離，進而緩解職業倦怠感。再者，HR必須認真思考為員工提供EAP服務。 所謂EAP（Employee Assistant Program ）服務，就是員工協助服務，它並非指為員工提供物質福利以提升短期幸福感，而是從長期角度，為員工緩解企業追求人效以及工作生活融合所帶來的高壓力。 他們需要溝通，需要有人協助他們找到解決的方法。 因此，員工協助服務中如果能夠提供一對一的心理諮詢，甚至是一些正向積極的自我成長課程，將會對於提升領導者和員工的身心健康都非常有益。並且，HR夥伴也需要培訓領導者如何關懷員工。儘管領導者不是心理醫生，但卻是員工在職場中產生較多接觸的人。因此，HR需要培養領導者的一些技能來關懷員工，讓員工能比較坦誠地抒發情感。

就領導者角度而言：關注員工的身心健康，首先就必須提高與員工一對一對談的頻率，瞭解員工狀態。其實，許多領導者與員工沒有一對一對談的機會，大多都是在進行工作檢討大會或是周會、月會進行覆盤，這些會議往往都是在談工作，而非瞭解每一位員工的狀態。我們建議每位領導者都必須要定期與員工進行一對一的對談，對談內容不止是談工作，也要談及員工自身感受如何，對工作的投入度如何，哪些方面更有成就感，更能讓自身收穫激勵，哪些方面覺得挑戰或是不滿等。這些都是需要領導者與員工進行探討，並找到解決方案的。再者，領導者在部門中可以透過夥伴制度創造支持感。正如前文所述，人是群居動物，尤其在面對挑戰或感到疲憊時，如果能有感同身受的夥伴互相打氣，互相支援，互相依賴，就更容易度過這些艱難時刻。因此，領導者如何在部門內依據員工的個性將他們進行配對，以產生互相支持的積極作用，也十分重要。最後，除了HR需要組織活動，領導者也應當刻意組織部門活動，加強互動。在增進人與人之間的關係和連結的同時，讓員工暫時拋開工作中的倦怠感，再次打起精神。

關鍵詞四：人才吸引、發展及保留

在經濟及商業前景不明，各家企業積極追求轉型的時刻，人才就變得相當重要。這也是為什麼這幾年即便經濟和商業前景不明，但人才大戰依然打得火熱的原因。也正因如此，對領導者而言，如何吸引、發展和保留人才，以打造永續的人才鏈，就顯得越發重要。

根據DDI最新「全球領導力展望」調研的數據，75%的領導者表示，提升員工敬業度是組織最關鍵的舉措，這凸顯了人才的重要性。但與此同時，僅有29%的領導者表示有信心留住人才。此外，談及僱傭、識別並發展未來所需的人才時，自2018年至今，情況更是每況愈下（如下圖所示）。並且，如今只有14%的領導者有信心做出好的僱傭決策。

數據告訴我們，人才非常重要，領導者也認為留任人才和提升人才敬業度十分關鍵。但如何才能吸引、發展和留任人才，領導者缺乏信心，也不知道該怎麼做。接下來，我們將從三個方面分享如何吸引、發展及留任人才。

1. 吸引人才

許多領導者認為，吸引人才是HR的事，只要薪資夠高、福利夠好就能夠吸引人才。但事實並非如此，領導者在面談過程中展現尊重與專業，是吸引人才的關鍵要素之一。作為企業的門面及形象，人才會透過面試過程來評斷是否感受到適才適所、是否得到尊重，因此面試的體驗就非常重要。

打造良好的面試體驗包括以下五大環節：

• 體驗：即負責面試的領導者是否能夠創造良好的體驗，展現良好的人際技巧，在提問的同時能否讓應徵者感受到充分的被尊重、被聆聽。

• 問題：即領導者的提問也非常關鍵，切忌問一些看起來毫無準備且與個人或面試無關的問題。譬如，請面試者介紹下自己，但簡歷上都已涵蓋；再比如，詢問領導者如何搬動一頭大象，這看似是考創意和反應力，但因為領導者不是心理測評的專家，這些其實都是無效問題。提問應當側重一個職位必須要展現的能力和工作動力。

• 意願：好的面試官要能夠從提問及回答中蒐集有效的證據，來判斷應徵者是否具備我們所需要的能力和動機。

• 成為行為事例面試官：有效的證據，我們稱之為行為事例（STAR），大家如果有興趣，可以參與DDI「目標選才」的課程。

• 後續步驟：這也是應徵者體驗的重要一環。在面談結束前，你是坦誠地與應徵者分享工作狀態，還是「畫餅」讓人才先進來？其實，人才即便進來了，但留不住也是徒勞。因此，在面試過程中坦誠分享工作的優缺點、引人之處以及需要面對的挑戰等，能夠讓應徵者相信領導者是可信賴的、坦誠的。並且，領導者在面試過程中能否體現公司的雇主品牌，也至關重要。倘若公司的雇主品牌是關懷員工，那領導者就需要在整個面試過程中，包括開場問候等體現關懷，以身作則。

以上這些都是創造面試者良好面談體驗的重要環節，也是領導者必備的技能，如此才能讓面談過程是一個良好的體驗，進而吸引我們想要的人才。

2. 發展人才

當人才進入公司後，如何進行發展？其實，領導者只需要具備兩類發展員工最必須的技能——日常輔導，以及擬定長期的能力發展計劃。

1）日常輔導：領導者要做好日常輔導，主要需要具備以下三方面的技能：

a.詢問以澄清及引導思考

輔導，也就是教練。教練絕不是授之以魚，而是授之以漁；不是將畢生武功一味灌輸給員工，而是透過問好的問題來引導員工思考。這一點恰恰是許多領導者表現不佳的一項技能。好的輔導技能，是透過循序漸進、循循善誘、刺激思考的問題，來引導員工思考問題的成因以及如何解決。

b.建立信任：以產生連結

在輔導的過程中，領導者要具備良好的人際技巧，與員工建立信任。如果不具備這樣的人際技巧，可能會讓員工覺得自身受到了質疑，也就無法敞開心胸與你溝通，你也無法協助他們判斷問題和解決問題。因此，領導者俱備良好的人際技巧，包括肯定、聆聽、同理心等就非常重要。

c.鼓勵：以激發行動

領導者也必須在輔導中展現鼓勵的技巧，肯定同仁提出的好想法，鼓勵同仁採取行動來維持自身好的行為或改善自身問題。

2）能力發展計劃：所謂輔導，是針對員工的績效不良或者是行為問題，而日常輔導就是針對日常問題進行對談，透過引導式的發問協助員工解決問題。所謂能力發展計劃，是有步驟、有方法地養成員工做好工作所需要的能力。舉例而言，銷售如果要更上一層樓，必須提升時間管理和大客戶經營等相關的能力，而針對這些能力除了日常輔導外，也需要透過一些循序漸進的步驟、方法和練習，透過制定能力發展計劃來達成。

優質的能力發展計劃具備以下三大要素：

a.能力發展計劃必須明確要發展的能力。

b.學習相關技能或方法。譬如，可以透過培訓、看書等方式進行學習。

c.工作中提供應用機會鍛鍊該能力。僅透過學習不一定就能夠掌握一項能力，因此領導者必須要在工作中為員工提供應用的機會，而這一環節往往是許多領導者所欠缺的。所以，我們也需要培養領導者能夠幫助員工明確需要發展能力，並為他們提供應用機會來鍛鍊這些能力。

除以上三大要素外，領導者還需做好日常的基礎工作——持續提供支援、輔導和回饋，進而逐步提升員工做好工作所需要的能力。

3. 留任人才

很多領導者認為保留人才很簡單，HR給的薪資足夠高就可以，但許多調研都告訴我們，人才為什麼要離開現有的工作，錢可能不是最大的推力，領導者才是最大的推力。所以，如果要真正做好人才的留任，領導者就必須打造留任人才的工作環境。那麼，領導者應該打造什麼樣的工作環境？

1）有意義的工作：領導者必須要打造有意義的工作環境，即人才是否瞭解自身工作的目的，工作流程是否順暢，工作資訊是否能及時分享，以及對於工作是否有足夠的自主權等。 所有人才都希望對自己的工作擁有自主權，而非聽命行事。 領導者是否能夠打造有意義的工作環境，是留任人才的重要一環。

2）積極的工作環境：人才在企業中並非僅僅只面對領導者，也會面對一起工作的同事。在所處的工作環境中，同事之間是否彼此尊重、彼此關心，人與人之間是否可以高效協作、打破隔閡，互相之間是否信任和支持，這樣積極正向的工作環境也是人才需要的。

3）個人價值感：人才希望自己的才能在職場中被看見，自己有舞臺可以發光發熱，並受到認可。因此，領導者需要讓人才感受到在企業中、部門中以及在領導者手下的發展是非常有前景的，是體現個人價值感的。此外，也要讓他們感受到自己的努力和成就能夠得到認可，無論是精神層面的認可，還是物質層面的獎勵。這也是讓人才感受到個人價值感的關鍵之處。

回歸中遠行：讓成長在工作中發生

那麼對企業而言，應該如何克服？最終，我們還是要回歸長青的領導能力，包括績效管理，帶領團隊和輔導等。我們必須要回歸基礎層面，回到以下這四方面的能力要求——帶人、處事、協作和個人效能。

• 帶人方面，包括領導虛擬團隊，做好建立主人翁意識的績效管理日常，輔導及發展人才，激勵與保留人才，以及大膽授權以提升員工的自主權。

• 處事方面，包括做好決策判斷，推動執行，以及客戶或用戶導向。

• 協作方面，包括建立人脈、建立夥伴關係，以及發揮影響力，來提升每個人的協作效能、打破隔閡。

• 個人效能方面，包括成長型思維。 我們面對諸多挑戰和動蕩搖擺，如何能夠將這些挑戰和不確定轉化為成長，這樣的思維也是未來領導者非常需要的。

不論時代怎麼變，這些基業長青的領導能力要求都是至關重要的，差別在於當一切順風順水時，我們面對的是一個時勢造英雄的時代；但當潮水退去時，我們迎來了英雄造時勢的時代。所以，這些能力對於領導者——我們的英雄們，就相對重要，因為他們必須要靠這些基本的能力才能造出時勢。

對企業而言，強健的體質是遠行的基礎，而體質的打造需要長時間的持續鍛鍊，因此我們必須要回歸基礎層面，持續打造鍛鍊這些強健的體質，才能遠行。

身為HR，要想持續發展和鍛鍊領導者，幫助他們應對日益漸增的困難和挑戰，採取的發展人才的方法也要有所不同，要讓領導者的學習成長成為工作的一部分，而非只是人力資源部門的一項舉措。有鑒於此，我們提出以下六大策略提供給HR夥伴參考：

1. 評鑑和發展結合：：我們要為領導者提供有助於自我洞察的工具，讓領導者瞭解自己的優勢和待發展之處。

2. 混合學習，自主學習：針對領導者待發展的部分，除了HR夥伴提供一些學習旅程或發展舉措外，也要為他們分享自主學習的工具，在面臨挑戰時可以即時自主學習，針對自身弱項進行加強和發展。

3. 創造同儕小組：提升領導者的技能，除了提供培訓課程和自主學習的工具外，也可以為他們提供同儕學習小組，讓他們可以針對一些議題做有組織性、有針對性的討論，分享彼此的做法，從彼此的經驗中獲得成長。

4. 練習與回饋：不論採用何種發展措施，過程中為領導者提供練習和回饋的機會都至關重要。例如提升輔導技能需要擁有好的發問技巧，但技巧並不只是透過上課就能習得，還需要在學習設計中設置多次練習發問和得到回饋的機會。

5. 應用、追蹤及回饋：如果要長期發展人才的能力和技能，就要持續提供工具和機會讓人才應用，並不斷追蹤和蒐集他人對他們的真實回饋。

6. 優秀的講師：在學習過程中，優秀的講師也能夠助力領導者的成長。優秀的講師不是一味地講課，將自己的經驗灌輸到學員身上。優秀的講師就像優秀的教練和引導師，能夠用好問題來引導學員思考，並創造安全的學習環境，讓大家在課程中充分互動討論，進而得到成長。

以上這六大策略就是規劃持續性學習成長的方式，真正做到讓成長成為領導者工作的一部分。

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