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領導力是天賦重要，還是後天努力重要？換言之，真的有人天生適合做領導者嗎？

許多人的答案大概都是：天賦和努力都重要。有些人天生適合，後天學習是錦上添花；有些人天賦不佔優勢，通過後天學習取得進步，最終也能勝任領導者崗位……如此看來，這似乎是老生常談。但回答完接下來這兩個問題，你或許就會有不一樣的想法了——「領導力天賦」指的是什麼？什麼樣的後天努力才能起到作用呢？白皮書中的資料洞察或許能帶給我們一些啟發。

「領導力天賦」是什麼？

透過對資料庫中所有領導者能力評鑒結果的相關性分析，我們發現了兩項分別與諸多其他能力顯著正相關的「超級能力」：一是建立戰略方向，即「定方向」；二是制定運營決策，即「做決策」。譬如，那些擅長定方向的領導者，通常在領導變革和抓住商機方面表現很出色；而擅長做決策的領導者，往往也擅長授權賦能和發揮影響力。

與此同時，我們還發現，這兩項「超級能力」彼此並不存在顯著相關性。並且，在所有經歷評鑒中心的高管中，「定方向」與「做決策」同時達到嫺熟掌握的高管，在人群中占比不到萬分之一。簡而言之，既能「穿透迷局，指引方向」，又能「化繁為簡，切中肯綮」的高管，可謂鳳毛麟角。

也正是這兩項既稀缺又重要的能力，讓我們開始思考「領導力天賦」這件事。

「定方向」與「做決策」這兩項能力背後體現的到底是什麼？是身經百戰、深謀遠慮的經驗嗎？還是進取果敢、有擔當的個性？或許都相關，但這都不足以解釋它們的稀缺性。回歸這兩項能力的本質，其實都是對資訊的把握，對資料的分析，合理利用經驗和感知，展現出有效的行動策略。而支撐和區分這些動作有效性的個體差異是「認知」。

回到前面的問題，領導力天賦指的是什麼？

這項資料給我們的啟發是，可以稱得上是領導力天賦的，或許不應該是某種個性特質，比如進取或熱情；也不應是某類風格傾向，比如果斷或親和；而是一種能夠理解環境，並調整因應策略的認知模式。

後天如何努力才能起作用？

接下來我們來分析第二個問題，如果說領導力發展的撬動點在提升一個人的認知水準，那麼後天努力還有用嗎？怎樣努力才有用呢？

的確，基於現有的一些有關縱向領導力的主題研究，我們看到，比起行為技巧的練習或知識經驗的擴充，領導者的認知轉變，要複雜得多，也困難得多。但這並不妨礙我們利用資料的啟示，去優化我們的學習方案，來提升發展的有效性。

以客戶至上這項能力為例，客戶至上算是近期備受重視的一個領域，企業會設計豐富的場景和元素來説明領導者做知識輸入和行為技巧練習。但很多時候，你會發現，回到實戰中，總有些適得其反的味道。

譬如，組織中領導者以身作則，宣傳客戶至上的重要性，這麼做有益處嗎？當然有必要。但覆盤高層決策，在規劃投資或分配資源的時候，領導者們有從客戶需求角度做考量嗎？還是按照慣例在做「加減乘除」？回到各自負責的職能部門或業務單元，在推動客戶至上這項文化或戰略時，有相互溝通過「客戶是誰」這個問題嗎？每個人的理解一致嗎？

資料告訴我們，客戶至上這項能力，與上文所述的兩項「超級能力」都高度相關。換言之，限制領導者在實際工作中有效展現出客戶至上的，可能並不是客戶至上的行為技巧，而是他們在「定方向」和「做決策」上的不足。

因此，如果要設計以客戶至上為主題的學習旅程，最好同時校準認知，可以考慮將「定方向」和「做決策」相關的能力涵蓋其中做串聯，先平衡，再發展，最終提升學習項目的效率。對於其他相關能力的學習也是一樣，即便「做決策」這項能力最初不在學習範疇之內，也可以將這項能力一併放進來，並貫穿全程，因其能夠促進其他能力的學習。

這就是白皮書資料給我們的第二個啟發：後天努力無法一蹴而就，但也不是孤注一擲，而是要有刻意的設計、理性的努力。

現在，讓我們再來回答最初的問題：領導力是天賦重要，還是後天努力重要？

資料告訴我們，天賦有影響，努力有價值。希望我們都不因為先天的個性風格而氣餒，也都能透過後天理性的、有目的的鍛煉去獲得想要的進步。

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