00：31 瞄準未來，擊破「勝任錯覺」

03：30 激發自我覺察，先評估再培養

06：43 三大行動建議，充分發揮評鑑和自我覺察的價值

語音正文

如果你問我梯隊建設的終極目標是什麼？我的回答是充分儲備並輸送勝任的人才。

根據DDI《2021全球領導力展望》的調研數據，以高階主管為例，企業從內部晉升高階主管的失敗率高達39%。換言之，在每五位內部晉升的高階領導者中，就有兩位以失敗告終。多年來的經驗與數據證實，勝任絕非易事。

如果勝任不那麼容易，我們就更不應該在繼任管理的最後時刻，才像「開盲盒」一般去檢驗候選人的勝任程度。而是應該將這個步驟提前至梯隊培養的開端，去預判候選人距離終點有多遠。

勝任力的評估本身就是一個事關未來的預測，我們所評估的標準應該是瞄準未來，而非現在。我們來瞭解下跨國企業F公司的故事。

F公司開啟大中華區CEO繼任計劃時，選中了三位核心高階主管作為潛在的CEO繼任者。根據對業務發展和產業趨勢的預測，F公司在繼任計劃開始時，確立了對未來CEO的繼任標準。

之後，三位候選高階主管分別參與了歷時一整天的DDI勝任力評鑑中心。在評鑑中心裡，他們扮演一家虛擬公司的CEO進行情境模擬。透過這種高度模擬CEO的一天，來應對各類商業挑戰，以此來診斷他們是否有能力勝任CEO的工作。

透過勝任力評鑑，在現職均已取得非凡成就的三位候選人，都看到了自己距離勝任CEO職位的差距。其中一位高階主管意識到自己多年來過於關注運營流程，而疏於對長期戰略的規劃；另一位則意識到自己風險意識強，穩健可靠的行事風格，很可能在未來成為自己引領企業創新求變的阻礙。

三位候選人都透過評鑑理解到，自己過去賴以成功的優勢，可能會變成成為CEO的障礙。

在繼任管理中，我們常常會發現。候選人勝任更高職位所需要具備的能力，可能是此前在其他職位上，並不重要的一項能力。這些能力的具備與否，完全無法根據候選人在之前職位上的表現優異來預測；甚至很多時候，候選人在之前職位上的表現優異，可能會成為企業誤判其未來勝任力的重要原因。

上述案例中，F公司的勝任力評鑑是基於未來職位的勝任標準，去衡量每位候選人當下的差距。因此打破候選人當前職位績效，所帶來的「勝任錯覺」，並讓整個繼任培養的起點與終點都非常明確，接班計畫可以精確地進行。這也是聊勝任力評估的第一個關鍵，瞄準未來，擊破「勝任錯覺」。

第二個關鍵點是激發自我覺察，先評估再培養。

清晰的自我認知之於發展來說，幾乎是成功的一半。並且，自我認知的重要性會隨著繼任職位越資深而變得越重要。因此，企業更須要將針對未來職位的勝任力評估放在發展開始之前，以激發候選人的自我覺察。

我們來瞭解下大型集團G企業的故事。

為加速人才儲備，促進優秀人才在集團內的健康流動，集團總部開始領頭對優秀的年輕主管進行儲備培養。

專案開啟的第一年，集團請各子公司提名了40多位高潛人才進入儲備庫，並設計了一套先培養、後評估的發展旅程。然而，發展專案的進程並不順利。來自各家子公司的高潛人才普遍將這個集團性的發展專案視為舞臺而非課堂。他們更在意充分表現並證明自己的優秀，而非放下過往成績以「空杯心態」進行學習。

在歷時一整年的儲備培養後，40多位高潛人才經歷了一場「畢業考試」。集團HR專案負責人在將評價結果進行團體分析時發現，整個團體的優劣勢與之前的預料如出一轍，也與企業文化高度匹配。

負責人將評估結果向公司高層報告時，高層對結果很有共鳴，因為結果與其日常觀察形成了共識。雖然高層對結果認同並點頭稱是，但負責人很清楚，這場報告已經淪為無太多價值的流水帳。這隻是一場現狀的盤點，而不是進展的盤點。

第二年專案開啟，專案負責人做出了改變。對各子公司提名的候選人先進行評估，再開啟發展，並且在評估完成後，進行一對一報告解讀回饋，幫助候選人提升自我覺察，樹立發展目標，激發成長動能。

上述案例中，G公司第一年專案的不成功在於沒有率先激發自我覺察，以至於提名自各子公司的高潛人才時，並未以最佳的狀態與心態投入發展專案。當高潛人才進入儲備庫，並準備好迎接新的挑戰時，其躍躍欲試並急於證明自己的心態，可能反而阻礙了自己以「空杯心態」學習。他們可能很傾向於使用過去成功的舊方法，來迎接未來的新挑戰；甚至將這些過去的優勢發揮到更加極致。

然而，可能正如著名領導力專家馬歇爾·葛史密斯（Marshall Goldsmith）所說：「今天的成功不一定會帶你走向明天的成功」（What takes you here won't take you there.）。對於優秀的高潛人才而言，放下過去的成功絕非易事，這個過程需要非常強有力的自我覺察作為輔助。

根據《2021全球領導力展望》的調研數據，大中華區有96%的組織擁有發展專案，但只有51%的企業會在發展之前，進行人才評鑑作為發展診斷。而在這些使用評鑑的企業中，僅有26%看到了好的結果；另有25%的企業表明他們並沒有看到良好的結果，這或許是他們所做的評鑑品質不佳，或者還沒有進行深度的解讀回饋，沒有充分發揮評鑑的自我覺察價值。

我們建議企業人才管理負責人從以下幾點著手，以充分發揮人才評鑑診斷與自我覺察的價值：

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