組織永續・人才管理啟示錄
組織的自我覺察：抓住三大關鍵問題
本期作者：孫逸彬 Billy Sun
DDI大中華區人才管理業務顧問總監
01：07 你是否了解組織的引擎在哪裡？
04：59 你是否了解組織的「資本」有多厚？
08：03 你是否瞭解組織的體系有多強？
近年來關於領導者如何自我覺察，提升領導力的課題在業內愈發引起關注。 確實，領導者的成長歷程離不開自我覺察，而組織亦是如此。
如何提升組織的自我覺察？其中三個問題最為關鍵。
第一個問題：你是否了解組織的引擎在哪裡？
第二個問題：你是否了解組織的「資本」有多厚？
第三個問題：你是否了解組織的體系有多強？
在談第一個問題之前，我們先來聽一個A公司的故事。
A公司是一家製造企業。面對VUCA的商業環境與激烈的產業競爭，A公司於一年前推出數位化轉型策略。為承接該策略，A公司HR部門相應規劃了企業的數位化人才策略。
A公司具體是如何規劃的呢？
第一步，企業率先討論了數位化轉型的方向，並歸納在轉型過程中必須構建起哪些數位化競爭力。
第二步，從HR專業視角，分析這些未來的數位化競爭力應當承載於哪些業務流程之中，哪些關鍵職位之上。 就這樣，A公司鎖定了三大類數位化關鍵職位，包括數位化策略、數據分析與數位化產品研發。 這一步是最核心關鍵的，關鍵職對企業發展的這種驅動作用，堪比一輛跑車的引擎，決定著企業在賽道上的比拼。
決定好關鍵職，就能進入第三步，在企業內進行現狀盤點，從而更精確地評估企業關鍵職位上的人才現狀和缺口；透過內部培養和外部招募，填補人才缺口，打造企業的數位化競爭力。
那我們帶著這個故事來看問題1：你是否了解組織的引擎在哪裡？
根據「二八法則」，在一個體系中起到決定性作用的，往往是數量上僅佔小部分的關鍵因素。 同理，在任何組織中都有一些對策略的實現以及組織的成長起到決定性作用的職位。 我們將這些職位稱為「關鍵職」。
「關鍵職」往往對組織的發展起著四兩撥千斤的槓桿作用。 這類職位承載著組織的核心競爭力；也承載著業務擴張的複製性，只要能複製「關鍵職」上的人才，便可複製企業的營收。
在上述的案例中，A公司就特別圍繞著業務流程鎖定了三大關鍵職位。
此時此刻，你最關心的會是，定義關鍵職的核心是什麼呢？根據多年的經驗，我們將關鍵職的特徵總結為以下6點：
1.策略相關：這個職位需要與企業實現未來的策略密切相關
2.業務影響：職位的表現好壞對業務的影響如何
3.關鍵流程：該職位是否處在業務運轉不可或缺的關鍵流程上
4.關鍵技能：職位上的人掌握企業發展的關鍵技能或資源是什麼
5.稀缺性：職位的優秀人才在組織內外是否稀缺
6.複製性：勝任職位的人是否很可透過短週期內快速培養
組織如果可以分析並鎖定自己的「關鍵職」，並將人才管理的工作重心向「關鍵職」轉移，集中資源厚實「關鍵職」，則能起到聚焦的效果，帶來策略性的意義。
那聽節目的你，是否瞭解公司的關鍵職位是什麼？在組織內，是否對於關鍵職位投入了足夠的資源與支援？希望這個問題可以給你帶來些思考。
再讓我們來看第二個案例故事，一家老牌企業B公司。
B公司坐擁多年來值得信賴的品牌優勢，以及它獨有的技術競爭力，一直穩居業內三強的地位。
多年的平穩發展在組織內部也形成了論資排輩的風氣，年輕人往往晉升緩慢。 原先因為公司的品牌效應，每年可吸引了不少優秀的年輕人加入。 但在論資排輩的現實之下，這些青年才俊有的另謀他就，有的則漸漸在龐大的組織中變成一顆褪去活力的「螺絲釘」。
隨著產業越來越成熟，B公司在技術上的優勢日漸消失。 公司也意識到自身的敏捷性比不過業內更有活力的後來者，組織老齡化日漸嚴重。
正因這層警覺，B公司開始盤點未來五年屆臨退休的中高階領導者，並進行了人才計算分析，盤點內部人才梯隊中有多少可以屆時補位的儲備人才。
這場對「人才資產」的盤點結果不容樂觀，公司發現自己的人才年齡結構並不健康，中生代斷層；且大多缺少輪職歷練，難以在未來幾年擔當重任。
這也揭示了組織自我覺察的第二個問題：你是否了解組織的「資本」有多厚？
這裡的所謂「資本」，並非指財務上的資本，而是指企業的人才厚度。 有些組織堪稱良將如潮，有些則被缺人問題深深困擾。 根據我們的經驗，企業可以輕易獲得每一位在職員工的基本資訊，但是未必能對企業的人才結構和人才密度瞭若指掌。 這種對於「資本」的不熟悉，容易讓組織在業務發展時積累問題，久而久之形成組織內部系統性的人才問題，會在某一天因一些「症狀」而突然爆發。
組織最常見的系統性人才問題可以歸納為四個大類問題：老化類問題、斷層類問題、流失類問題以及錯配類問題。
B公司就存在明顯的斷層類及流失類問題，關鍵層、關鍵職的人才斷層，並且沒有高潛人才的蓄力補位；新人難於融入論資排輩的風氣從而離開。
組織自我覺察的最後一個關鍵問題：你是否了解組織的體系有多強？
查理・蒙格（Charles T. Munger）曾說：「得到一件東西的最好方式，是讓自己配得上它。 」這句話不僅適用於人，也同樣適用於企業。 如果我們希望自己的企業人才濟濟，那最好的方式莫過於讓自己的人才管理體系能夠配得上。
一個組織的人才管理體系有多強健，可以從5個視角觀察：
1.策略聚焦：組織的人才管理工作是否有清晰的側重點；側重點是否具有策略意義。
2.板凳挖潛：組織是否善於發現年輕潛力人才，搭建舞台，幫助他們成長為公司的棟樑。
3.識人用人：組織是否善識人、敢用人、會用人；是否總能建立好團隊，人盡其才。
4.快速造血：組織是否有標準化、系統性的培養體系，能快速高效地複製重要技能。
5.成長氛圍：組織是否有成長型的氛圍，各層領導者都投入大量精力培養人才，形成良性循環。
一個組織未必需要在這5個方面做到完美，只需在自己的業務最關鍵的方面做到業內頂尖即可。 例如：
X公司是一家餐飲連鎖企業，透過直營與加盟並行的方式快速開店擴張。 X公司在快速擴張時，仍能保障管理水準。 得益於背後有一套標準化的店長培訓體系，撐起了X公司的快速造血能力。
Y公司是一家業內龍頭的民營企業，組織推崇結果導向的文化。 相比於舉辦培訓，公司相信打勝仗才是培養將軍最好的方法。 多年來，公司也確實從業務前線湧現出許多重於實幹的優秀人才。Y公司的識人用人能力，撐起了其「以戰養兵」特有的人才培養方式。
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