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如果說這個時代有一些超越世代的社交貨幣，變化和成長一定是其中之一。

人們關注變化，並非我們曾經享受過靜止不變；而是我們都正以越來越快的速度，面對越來越多的新問題。企業尋求成長，也並非真的相信有一天會萬事太平；而是希望總有能力，處理變化中出現的新問題。換句話說，成長天然需要一雙關注相對變化的眼睛。

今天我們將與你分享白皮書中關於領導技能變遷的兩個發現。與你一起，從相對變化的視角，來看自己或組織的成長，是否跑贏了大盤。

在白皮書中，DDI從高管評鑒資料庫中選取了16項能力，以四年為一個階段進行統計分析。透過對比各項能力在不同階段內的相對排名，繪製了一份組織領導力趨勢圖。

被納入追蹤對比的這16項領導力，囊括了一位企業高管在建戰略、做決策、帶團隊等多個任務領域所需的關鍵領導技能。透過這些趨勢，你會發現，有些能力一直表現出色，排名靠前；有的能力一直發展不起來，排名墊底；還有一些能力排名有了跳躍式的提升或下降。

當然，數字的變化永遠不是重點，重要的，是資料背後反映出的組織能力的變遷。

1. 變化的驅動引擎

第一個發現，我們叫它「變化的驅動引擎」——有四項能力，在十年間排名發生了劇烈變動。其中三項能力，推動創新、建立戰略方向和培養組織人才排名大幅提升；而有一項能力，建立戰略性人脈，排名一落千丈。

我們都知道，領導力發展無法一蹴而就，要經過知識的補充、技巧的訓練、實戰的歷練，最終沉澱為習慣，才可以因勢利導、運用自如。正因如此，當一項能力逐漸衰弱，很可能意味著它對組織發展無足輕重；而一項能力急速躍升，很可能意味著組織在環境倒逼下，產生了急迫的發展需求，也加速了領導者的發展。

推動創新，是十年間排名變動幅度最大的能力之一。我就以它為例來做說明：

第一階段（2009-2012），推動創新在16項能力中排名墊底，高管掌握程度最差；

第二階段（2013-2016），推動創新的排名躍升至8位，同期被他壓一頭的領導技能，是商業嗅覺；

第三階段（2017-2020），又過了4年，推動創新的排名提高到了第5位。這一次，被它甩在身後的，已經是「制定運營決策」了。

這期間，組織內外又發生了什麼？

2013年，中國的經濟統計資料裡，第二產業對GDP的貢獻率被第三產業一舉超過，再未反超；

2016年，AlaphaGo戰勝李世石，世界進入人工智慧元年。企業數位化轉型的種子，從此蓄勢待發；

2017年，抖音短視頻APP發佈，在短短5個月就積累了百萬量級的月活使用者，直播經濟加速興起。

十餘年間，我們的社會，從生產者經濟，轉變成消費者經濟，又開始朝著創作者經濟邁進。對此，不同產業不同類型的企業，或許感受不同。但開放創新，讓組織中從更多點，湧現出更多更有價值的創新，對於所有企業來說，都不是可選，而是必須。

同樣地，當環境加速變化、遊戲規則不斷更迭，前路越來越模糊不清時，堅定長遠方向，修練組織人才，就成為了組織發展的新重點。

2. 穩定的對立兩面

接下來第二個發現，我們叫它「穩定的對立兩面」。

對立面之一，是永占鼇頭的三項領導技能，十年來一直排名靠前。它們分別是結果導向、追求卓越和高管執行力。具備這三項技能，就意味著，領導者能夠不斷地為自己和團隊設置高指標，持續加碼；並且有能力拆解落實，讓自己和團隊達成預定目標。面對壓力時，也能夠保持動力和激情，臨危不亂。但與之相對，企業家精神、引領變革以及輔導這三項能力，卻在十年間一直排名靠後。

這兩組領導技能遙遙對立，讓我們看到了一幅特點鮮明的領導者畫像：

• 關注短期任務與目標，勝過關注未來的商業與市場機會；

• 關注完成上級交代下來的任務，但不習慣去發起新的內容；

• 關注分配任務、要求下屬完成，勝過協助下屬找到個人發展重點，釋放潛力，獲得個人成長。

面對這種持續十年不曾變化的能力組合，有兩個問題值得你我共同思考：

首先，假設是這種能力組合説明組織取得了過去十年的成長，那麼他們是否仍然足以支撐未來？

其次，我們從第一個趨勢中看到了「推動創新」正成為新的成長關鍵，那麼目前這種關注目標，而低估機會、變革和潛力的能力組合之於創新，是推動還是阻礙？

以上就是今天的內容。希望你的成長不僅超越自己，更能領先於變化，跑贏大盤。

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