研究發現，在個人發展中，對回饋的接受度是領導潛力的指標之一。若領導者能習得關鍵技能並獲得回饋，組織擁有高品質領導者，以及堅實板凳實力的可能性，會比其他組織高4.6倍。
樂於接受回饋的領導者，不僅能自我覺察，也更可以達到行為改變，以及提升情緒智商。令人感到驚訝的是，大多數人並不完全能意識到自己的行為，更別提能發覺到他人如何看待我們。一項研究顯示，雖然有95%的調查對象認為自己能自我覺察，但實際上只有10%-15%的人有自知之明。
讓提供回饋和獲得回饋的流程保持開放、自由和非正式，可能極具吸引力，畢竟我們想要建立一種文化，讓人們在無需特別提示的情況下，自發提供和獲得回饋。根據我們的研究和經驗顯示，正式的回饋流程不僅鼓勵提供和獲得回饋，也有助於加強回饋的文化。以下三種為個人發展中最常見的回饋：
1. 即時回饋
即時回饋最常見的類型是360°回饋。360°回饋通常用於領導力發展旅程的開端，或是定期（每1-2年）使用，以獲得對各種能力和行為的回饋。這是一個很好的方法，可以識別廣泛的優勢和待發展領域，並深入瞭解領導者的整體形象和聲譽！
2. 間隔回饋
間隔回饋通常作為較全面的測評或回饋流程（如360°回饋）後續。它也被用於領導力培訓或員工發展之中與之後，以獲得對個人發展重點的回饋。間隔回饋使領導者可以透過一段時間內的行為驗證，來評估自身的發展和進步。
3. 持續回饋
持續回饋讓領導者可以持續獲得回饋。它被用於檢視一系列領導時刻的關鍵行為。當領導者試圖改變老習慣或強化新習慣時，持續回饋的持續性和反復性將顯得更有效。相比之下，360°回饋和間隔回饋是因某個需求而觸發的事件。因此較被用於為領導力發展的重大時刻，提供一定的支援。
儘管對領導力發展而言，即時回饋和間隔回饋有著重要的作用，但有鑑於持續回饋的新方法，人力資源領域的知名分析師喬希·貝辛（Josh Bersin）認為，持續回饋將是下一個「殺手鐧」。這並不無道理，領導者和組織的需求並非是間歇的，領導者和組織在領導力的關鍵時刻中，都需要持續的回饋和支援，例如專案會議或一對一談話。
在沒有回饋機制的情況下，很難衡量工作的進度和績效表現。伴隨遠端辦公和混合辦公的日益盛行，我們也看到了領導者與員工的互動與回饋方式發生了重大轉變。這就是為什麼為領導者提供簡單易用、富有吸引力和洞察力的持續回饋機制，變得越來越重要。持續回饋機制與傳統的問卷平台不同，它們擁有獨特的特徵，能讓提供和獲取回饋的流程更加彈性。常見的特徵包括：
回饋流程簡單快速，通常聚焦在與領導者相關的具體行為上。
技術推動了提供、獲取和覆盤回饋的過程，因此極為關鍵。
有些平台會利用遊戲功能來蒐集回饋，互動性高。
匿名蒐集回饋。
透過個人資料看板，隨時獲得與洞察回饋資料。
結合個人資料產出團體趨勢和洞察。
除了讓回饋工具更容易取得外，企業也需重塑職場對回饋的看法。回饋往往被賦予負面含義，並且被看作是指出錯誤的工具。因此必須將回饋視為具建設性的正面工具，用於促進改變，養成新習慣，驅動創新！此外，持續回饋的機制可以強化回饋文化，在這樣的文化中，大家擁有嘗試新行為的自由，鼓勵大家嘗試新的工作方式。不過無論如何提供回饋，核心原依然不變，回饋仍應當作領導力發展措施的一部分。以下是我們需牢記的五個回饋的關鍵原則：
相關且具體：無論是提供回饋還是獲取回饋，都應聚焦在具體的行為和行動上。當討論改進型回饋時，考慮分享並探索可替代的行為，將回饋與目標和商業環境相互串聯。
及時：盡可能在行為或結果發生時，提供或尋求回饋。
有同理心地傳達：體貼且有同理心地提供或獲取回饋。為什麼？因為提供回饋和獲取回饋，是為一示弱的表現。
誠懇：透過一系列正面的資訊來提供改進型回饋更加容易，但不要讓關鍵資訊被這些「白噪音」所淹沒。
視回饋為禮物：如果你還未準備好尋求回饋，那你也可能還沒準備好提供可靠的回饋。
DDI設計了「STAR」法則，用於在行為面試中提供回饋和溝通。「STAR」法則由三個簡單的因素所組成（ST：情境/任務，A：行動，R：結果）。
回饋對領導者的成長和個人發展至關重要，它也是自我覺察的驅動因素，而自我覺察是促成行為改變的關鍵。將回饋視作領導力專案中，個人發展的關鍵要素，就意味著組織正在建立一個重視回饋的文化。當越來越多的團隊成員習慣定期提供和獲取回饋，無論是正面的回饋，還是改進型回饋，他們都將會有所成長！
*本文為DDI原創文章，轉載請標註出處！
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