在「識別高潛人才三大常見誤區」 一文中，我們談及了，有些組織對於高潛專案的關注點可能會「有失偏頗」——將九宮格作為開始，也作為結束——僅僅關注九宮格的落點和確認，卻忽視了對高潛人才後續的「加速發展」。
在實際工作中，儘管願意參與人才盤點討論的高管並不少，但他們往往卻沒有投入時間來輔導，或培養那些需要被快速發展的高潛人才。 識別高潛人才之後，如果不進行任何支持他們發展的工作，這樣的識別就毫無意義。 然而研究顯示，95%的組織未能貫徹落實高潛人才專案的發展計劃。 Gartner旗下的商業調研與分析公司CEB的研究也發現，高達55%的高潛人才未能完成他們的發展計劃。
伴隨著技術的進步，我們所面臨的商業環境也正在經歷著越來越快速的變化。 如果我們繼續沿用傳統的人才發展方法，僅僅採用單一的發展方法，或是習慣性地任由領導者憑藉個人的好奇心或自我改善來進行發展，那麼我們將很難跟得上組織加速發展的需求。 「加速發展」的必要性正在日益凸顯，對於高潛而言，更是如此——他們的發展不僅對組織來說富有價值；對於他們個人而言，也是很好的內在動力來源。
組織需要積極地創造加速高潛人才成長的機會，以能力為基礎的傳統發展專案是必要的，但這還不夠。 加速發展的關鍵，是為高潛人才佈置任務，提供各種體驗（包括真實的或模擬的），以幫助他們為迎接更高層級的挑戰做好準備。
在加速高潛發展的過程中，我們發現了許多企業都會面臨的常見挑戰。 以下是我們總結提煉的高潛發展中的五大常見挑戰，以及關於如何攻克這些挑戰建議。
挑戰#1：高潛人群數量多
談及高潛人才，以往我們可能會把目光聚焦在較高層級的領導者身上。 然而，隨著外部環境變化的加速，組織的結構正在變得越來越靈活，對一線人才的要求也正在變得越來越高——他們需要應對從未見過的、難以預測的變化，並及時做出判斷。
因此，越來越多的組織正在將高潛的識別和發展，擴展到所有的層級——從個人貢獻者到高層領導者。 而這就使得高潛所涉及的人群數量大大增加了，要應對這種情況，就需要：
向業務經理提供合理的培訓賦權，以幫助他們在日常工作中更好地觀察、識別和發展高潛人才。
建立配套的機制和數位化的系統支援（如：可擴展的測評），以協助業務經理在人才觀察和評價的過程，並幫助
我們快速、廣泛地瞭解每位人才。
挑戰#2：難以提供「實踐」任務
當我們已經識別出了高潛人才，就已邁出了成功的第一步。 那麼，接下來應該做些什麼，來幫助這些人才為下一個角色做好準備呢？ 常見的答案是：為他們提供培訓課程——但這並不能真正為他們提供實踐領導力的機會。 高潛人才需要的是在職位中實踐，或在角色模擬中「嘗試」實踐領導力的機會。
向擔任管理職位的領導者提供「實踐」任務，對組織而言尚且好辦；然而，當要向個人貢獻者提供這些任務時，難度可能就比較大。 但他們仍然值得我們關注——畢竟，大部分領導者也都是從個人貢獻者成長起來的。 我們可以在針對這些早期高潛人才的發展計劃中，加入延展性的任務或其他形式的領導力體驗。
挑戰#3：培訓不以領導力為重點
通常，許多企業對於個人貢獻者的培訓和發展，往往會側重在幫助他們提升在當前角色上的表現，例如，給他們安排專業領域的分享會議或者認證。
對於高潛人才而言，雖然這不一定是壞事，但卻往往以犧牲對他們領導技能的培養為代價。 最後，可能的結果就是，我們找到了高潛人才，但卻沒有加速他們作為領導者的發展，而僅僅是提升了他們在當前職位的專業技能。
這無疑可能給我們帶來人才方面的「浪費」。 對於人才，最好的方式應該是「人盡其才」，因此，就讓我們從高潛人才開始實踐「人盡其才」。
挑戰#4：未能提供加速高潛發展的培訓
組織一旦確定了高潛領導者，通常會交由其直屬主管來負責他們的加速發展，但卻很少有企業專門向他們提供這類培訓，這就可能會導致整個組織在高潛發展方面的不一致。
對於高潛領導者的這些直屬主管或業務經理而言，他們也可能會感到耗時費力，卻難以看到成果，最終可能會影響到人才發展的品質和員工的敬業度水準。
挑戰#5：很少使用領導力測評
正如上文所述，由於需要組織關注的高潛群體人數正在變得越來越多，或是組織已經習慣了非正式的人才評估方法，許多企業並不會使用高潛人才測評工具來衡量領導潛力。
但測評其實非常重要，因為合適的測評工具能夠幫助我們獲得更加客觀的數據，並且幫助我們發現那些本可能會錯過的人才。 此外，測評還可以幫助領導者瞭解每位高潛的優勢和挑戰，以便於更有意識和針對性地指導其發展。
借助正確的策略與合適的工具，我們就能客觀地識別出領導潛力，並獲得數據洞察，以指導高潛發展目標的實現。 如此一來，高潛領導者就將擁有現在和未來取得成功所需的一切。
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