人才盤點是近年來大家越來越耳熟能詳的一個詞，談到選拔晉升人才、搭建人才梯隊、制定發展計畫等等人才管理相關的事項，大家都會想到人才盤點、在環境變化增速的當下，人才管理要跟上這種速度，也面臨著前所未有的挑戰——如何更快、更好地為企業提供所需的合適人才，甚至有預期性的滿足企業的人才需求——要回答這些問題，越來越多的人都把希望寄託於「人才盤點」。
「好」的人才盤點，能夠帶來的價值是多樣的，對組織來說，能夠：
• 了解現有領導者是否做好準備，滿足企業當前和未來的戰略需求
• 定期衡量組織人才梯隊的健康度，了解到問題所在，幫助企業「提前」做好人才儲備
• 識別高潛人才，加速人才評估和發展，幫助人才為「下一個」職位做好準備
• 為最為關鍵的職位，識別出近期可能的接班者人選
切換到個人視角，人才盤點同樣能幫助人才。第一，將自己的職業興趣與成長發展的機會結合起來；第二，了解自己的優劣勢，找到差距點和未來的提升方向。
雖然人才盤點能夠帶來許多價值，也被寄予厚望，然而，人才盤點卻似乎很難如我們所期望的那樣，給企業帶來足夠的人才儲備，以應對快速變化的環境，獲得持續的成功。根據DDI「2021大中華區全球領導力展望報告」，企業在人才儲備方面仍然面臨著很大的挑戰，僅有11%的全球HR表示企業擁有足夠的人才儲備，也僅有34%的CEO表示，所在組織的初階領導者的水平「非常好」或「優秀」，38% 的 CEO 表示，所在組織的中階領導者水平「非常好」或「優秀」。那麼，問題究竟出在哪裡呢？下面我們就來討論一下人才盤點中最常見的五種誤區。
從理想狀態來說，人們做事往往都是從一定的目的初發的，尤其是在工作環境中，左任何事情都應該是有目的和對應價值的。但現實往往不同於理想，當人們受到各種外在因素的影響時，也可能會「手快於腦」，比如：
別人家都做了/最近產業裡很流行，我好像也應該做一下；
老闆交代了要做這件事，管他原因是什麼，做就是了；
許多企業在人才盤點方面的情況也是類似，常常會出現在想清楚目的之前，就已經開始著手制定計劃和採取行動。然而，人才盤點往往涉及面較廣，需要HR、業務經理和高階領導者等角色的參與，每個人在過程中都需要扮演好自己的角色，並投入相應的時間和精力，如果人才盤點目的不明確，那麼就很難確保這些投入的有效性，並且也很難就人才盤點的結論達成共識。
正確解法：
所謂「磨刀不誤砍柴工」，在前期稍微多一些的思考和判斷，將幫助我們在盤點過程中節省很多的時間和精力，如果當前組織的情況並不適合進行人才盤點，或是人才盤點根本不能解決組織當前最為緊迫的問題，那麼，「無為勝有為」不做盤點才是最好的選擇。以下幾個簡單的問題，也許能夠幫助我們快速釐清盤點目的：
Who：人才盤點的對象是誰？為什麼？
Why：為什麼要做人才盤點？能夠帶來什麼價值？如何衡量結果？不做會如何？
What：應該針對人才的哪些方面進行盤點？和業務的關聯是什麼？
When：現在的時機，是否適合做人才盤點？什麼時候做盤點更合適？
等以上問題都明確了，再來解決「How」的問題，也就是：如何進行人才盤點？應該採用哪些工具/方法？具體的計劃該如何制訂？
想要做出正確的決策，就需要依賴於準確的數據和資訊。在人才盤點中也是一樣，如果輸入的人才資訊本身就是錯誤，或者是過時的，那麼我們也不能期待在後續的討論中能夠得出準確的結論。
對人才的錯誤判斷，不僅僅意味著對人才盤點過程中所投入人力和時間的浪費，更可能會帶來後續一系列的用人風險，如：把錯誤的人放在了不合適的職位上、埋沒高潛人才而導致的人才流失等等。人才數據方面可能存在的問題是多種多樣的，比如：
採用了「錯誤的」數據，比如；過於主觀的、單視角的評價，或者是許久沒有更新、已經過時的數據，都不能反映當前的真實人才情況；
雖然數據是準確的，但是沒有「正確解讀」，比如：誤解了某些能力的含意，或是對分數高低的解釋出現偏差等等；
正確解法：
要避免這種情況，以下兩點可以供我們參考：
1. 盡量保障所參考人才數據的「準確性」和「時效性」。一方面，可以參考多個視角的數據，以獲得對人才盡量「客觀」的評價；另一方面，則應該持續收集人才相關的數據，並且在盤點中關注數據的時效性，盡量使用近期的數據，並結合歷史數據判斷人才發展的趨勢情況；
2. 引入專家，或者賦能內部，以獲得對人才數據的正確理解。在對人才數據進行解讀十，最好不要「望文生義」，全憑個人的主觀理解來做出解讀，而應該充分了解其含意與背景。當然，在呈現人才數據時，我們也應該注意盡量「講人話」，避免可能出現的歧義。
對於非常穩定、變化不多的組織來說，時間其實並不是個特別嚴重的問題，組織可以拿出很多的時間，仔細、深入的對人才進行盤點。但是在這個「變化」已經成為常態的時代，很難有組織能繼續保持這種穩定的節奏。
在此情況下，如果人才盤點繼續花費過多的時間，那麼將難以跟上組織人才需求變化的腳步。同時，也不利於激發人才的活力——如果高潛員工等了很久，卻沒有看到發展的機會，他們可能就會考慮到別處看看機會。
正確解法：
更快速、靈活、動態地進行人才盤點，將有助於我們避免這種問題：
1. 提高週期性人才盤點的頻率。最好能夠與組織的業務盤點周期保持同樣的頻率，對於一些業務調整非常迅速的組織，甚至可以每年四次盤點。
2. 跟著業務的節奏來組織非週期性盤點。對於處於高速發展期或是業務轉型期的組織，人才需求具有不穩定性，因此應該跟隨業務需求的變化來及時安排人才盤點。在此情況下，即是時間緊張，難以把所有的相關人員聚集在一起對人才進行討論，也需要通過各種方式來溝通對人才的看法。
3. 借助相關的系統工具來提升人才盤點的效率。如：專業的人才管理系統和辦公協作系統等，能夠助力我們進行高效的盤點。例如DDI Talent Dynamics人才管理系統就開啟了人才建模、人才測評、人才盤點的人才管理流程閉環，以業務為出發點，以終為使地實現人才盤點效率和效用的最大化。
基本上所有與人才盤點相關的書籍或文章，都會強調ㄏ的重要性。但在現實工作中，要達成共識往往需要業務經理的投入和充足的溝通，而這並不是件容易的事情。
與業務相比，人才盤點相關的任務似乎永遠顯得不那麼「重要且緊急」，因此業務經理常常希望檢化盤點流程，以及投入更少的時間。如果因此我們就放棄了充分的溝通和討論，那麼雖然業務經理在盤點初期可能會趕到輕鬆，但卻也可能會在整個專案過程中降低自己的投入度，甚至不認同盤點的結果。還有一種更具有隱蔽性的情況，那就是雖然達成了共識，但這種共識卻是「虛假的」，例如：
為了怕得罪人/刻意迎合某些人，而隱藏資訊，或者贊同這些人的觀點；
私下做一些利益交換，「如果你投票給我選的人，我就投票給你選的人」
正確解法：
充分的溝通、討論和有效的盤點流程設計，可以幫助我們盡可能規避以上這些情況：
1. 向盤點相關的人員(如業務經理、高階領導者等)充分強調人才盤點的價值，確保在專案出其獲得足夠的支持。
2. 充分的溝通是怎麼強調也不為過，畢竟真正管理人才的人是業務經理，所以要確保和業務經理充分地進行資訊同步和溝通，同時也要增加業務經理的參與度，讓他們意識到自己所擔負的責任。
3. 盡可能收集多視角的資訊做為佐證，透過對盤點流程的巧妙設計(如匿名的資訊收集，控制盤點會的參與人員等)，以避免「一言堂」的情況產生。
即便做好了人才盤點專案的各個環節，但如果盤點專案結束後就真的結束了，而沒有後續的步驟或舉措，那麼所有的功夫也不過是「走過場」。對企業來說，這種「走過場」相當於發現了問題，但不解決問題，也就是對資源的浪費；對個人來說，則意味著可能喪失對企業的信心和信任，比如：
看不到個人發展機會和路徑，從而喪失工作的動力；
不再願意參與和配合類似的盤點或發展專案；
正確解法：
這一誤區的破解之道非常簡單，那就是「記得去做」：
1. 根據人才盤點的結果，明確後續的行動計劃，包含任務、時間節點、負責人等。
2. 定期對行動計劃進行追蹤和跟進——只有落實了的計劃，才能真正帶來價值。
3. 同樣地，為了提升這一過程的效率，也可以借助專業的人才管理系統或專案管理系統等。
DDI人才管理系統 Talent Dynamics一體化系統以業務為出發點，以終為始，開啟了人才建模、人才測評、人才盤點的人才管理流程閉環。同時，全留程的人才數據及時保留，行程一體化的數據閉環，讓企業更好地通過人才數據洞察組織現狀，從盤點數據洞察未來，真正時線人才管理效用最大化。
*本文為DDI原創文章，轉載請標注出處！
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