在之前的文章中，現實的數據和相關經驗向我們展現出初中階領導者如今面臨的艱難情境：親身奮鬥在最前線，在完成自身業務工作的同時，還要擔負起管理成員、設定績效，甚至變革動員的領導職責。
數據告訴我們，僅有29%的初中階領導者具備平衡「處事」與「帶人」的相關技能，而造成失衡的兩項焦點能力，正是「決策」和「互動」。在本篇中，我們將透過從2009年以來初中階領導者在DDI經理人成熟度評鑑®（Manager Ready®）中的能力數據分析，與你共同探討那些與「決策」能力相關的數據與發現。
「帶人」與「處事」、維持穩定與變革等這些任務交織在一起，爭奪有限時間與資源時，初中階領導者就會面臨著極大的挑戰。其中，而「決策」是絕大多數領導者都承擔的一項職責，無論是制定計劃，或是進行合作都會涉及決策這一環節，「決策」能力的高低會直接決定每一項工作任務的既定方向與最終成果。然而，現實工作中想要做好每一項決策絕非易事，因做出錯誤決策的失敗案例也不勝枚舉。
「制定決策」的平均得分明顯低於其他九項。這說明對於初中階領導者而言，無論是決策流程的規範度，還是決策動作的成熟度都普遍不太理想。
從離散程度來看（如下圖所示），「制定決策」的標準差在10項能力中處於相對高位，這一結果顯示了在普遍不擅長決策的初中階領導者群體中，仍然存在不少在該項能力上的佼佼者，同時也從中反應出部分企業裡，初中階領導者也得到充分的「決策」能力鍛鍊。
正如之前的初中階領導者的能力現狀所述，相較於其他能力，決策能力的發揮與培養的不足是各行各業的普遍現象。但從另一方面來看，橫向比較產業間決策能力的評鑑得分高低，是否存在某些產業比起其他產業在決策領域上做得相對更成熟、更有規範？亦或是產業之間同樣也沒有明顯的差異呢？
如下圖所示，絕大多數產業在「制定決策」這項能力的得分都處在中低分區間，即2分~2.5分（滿分為5分），這說明部分產業初中階領導者的「決策」能力平均差異並未特別明顯，而汽車、醫療健康產業得分略高於平均水平，快速消費品產業則相反。
「制定決策」能力稍高的產業，往往做事流程更成熟，也更有規範。相較其他產業而言，決策權的下放也做得相對更加有規範。這也能夠為這些產業直接帶來三大優勢：
１）這些產業能夠更敏捷地對待企業與產業內外部環境的變化。在一線工作者面臨挑戰時無需層層上報，而是能夠以最快的速度做出相對高品質的決策進行應對。
２）這些產業決策品質往往更高，同時更貼近業務實際狀況。只有更貼近一線才能更了解一線，因而優秀的初中階「決策」能力，是各項業務實際執行的重要保障。
３）這些產業的人才儲備更為完善。由於初中階領導者在日常工作中已經有足夠的機會去面對快速、複雜的決策場景，在日後踏入更具挑戰性的更高職位時，能夠更加快速地適應工作職責，在面臨影響範圍更廣、更關鍵、更頻繁的決策環節時也更得心應手。
面對更多變、更模糊的商業環境，初中階領導者更需要勇於「衝鋒」，為隨時而來的挑戰做好充分的準備。
決策權的集中程度，在不同發展階段和治理機制的組織中大相逕庭，因此當我們將「強計劃、弱決策」的現象呈現出來時，常會聽到一種聲音，「在我們公司都是上層決策，基層決策能力弱也是合理的。沒關係！新經理最缺乏的還是授權、輔導和帶人的意識！」。
從一方面來看，如下圖所示，「制定決策」與「授權」、「輔導」都不存在顯著相關性。在實際工作中，「授權」是新經理最需要重視的心態轉換，而「輔導」是最難以透過學習獲得進步的能力之一，需要盡早重視。不擅長做決策，的確不會妨礙新主管發展一定水平的「授權」與「輔導」技能，以滿足這類組織對初中階領導者的角色期待。
但真相的另一面，往往被忽視。僅就初中階領導者的能力需求而言，「制定決策」還與「促進變革」和「影響他人」等能力緊密相關。這也意味著，當組織需要領導者打破職權邊界或習慣邊界，發揮自發行動時，就需要他們有能力不依賴流程和指令地作出明智判斷。
如果再以高管能力相關性分析結果做參考，決策力的廣泛影響就愈發凸顯，它是包含「授權」和「輔導」能力得以進階，應對更高挑戰要求的重要基礎。可見，初中階決策力的培養，也許無法讓其變為合格；但若想邁入優秀者的行列，卻是重要的基石。
決策力的缺失不僅對於領導者自身發展有重要影響，同樣會導致組織執行力的不足。執行力是初中階領導者的強項，連同背後的相關行動。從 DDI英躍®學習平台擷取與執行力相關的行動數據可以看出（如下圖所示），三項相關行動得分率都明顯變高。其中，「追蹤過程，衡量結果」位居首位，初中階領導者在該行動上平均得分率高達77%。可見，許多領導者都能有意識地為任務執行設定關鍵節點，追蹤結果是否有按照要求的時間或品質達成。
這是否意味著多數企業能完美達成目標呢？當我們回歸到組織目標，就會發現其中的問題——執行的終點不是追蹤任務直到完成，而是確定達成預設目標。更具體地說，要比對結果和目標的差別，發掘新的問題，分析偏差原因，進而推進新的行動產生。正如「PDCA循環」所指出那樣：一次執行的終點，是經由決策，指向下一個執行的起點。
這也讓我們更好地理解《大中華區領導者十年領導力圖鑑》中發現（如下圖所示），領導者越靠近一線，執行越強。因為初中階領導者的執行力在於推進一項項具體的任務，而進階的執行還需要根據過程結果不斷比對最終目標，發現偏差，調整安排；而這些進階要求，都需要決策力做支撐。
如果你組織中的領導者，仍然在用「向上級匯報任務已完成，等待新的指令」的方式推動任務執行，他們需要發展的，很可能不只是執行力，還包括決策力。初中階決策力的缺失最終會削弱組織的執行力。
為更好地發展領導者，DDI將不同能力對應成一組關鍵行動，以具體鑑別和提升能力。「識別問題與機會」、「蒐集並分析資訊」與「規劃並確定方案」就是「制定決策」中包含的其中幾項關鍵行動。我們從英躍®學習平台的情景模擬流程中，蒐集這些關鍵行動的數據，分析了領導者這幾項關鍵行動的情境模擬結果。
由下圖可見，最影響初中階領導者決策有效性的，並非無法評估選定方案，而是難於蒐集資訊、分析原因，這項關鍵行動的平均得分率僅為34%。這意味著領導者面臨全新問題時，極有可能想不到應該要尋找哪些數據或資訊，只能基於模糊的理解或狹隘的觀點來規劃行動或評估方案。因此，在日常的決策行為中，常常沒有區分問題本身與問題症狀，最終「頭痛醫頭，腳痛醫腳」。
平均得分率為45%的「識別問題與機會」同樣薄弱。這項行動考驗領導者的是：識別現有狀況是否與預期狀態相一致。換言之，即能否意識到眼下存在著一個需要做出決策的問題或機會。對於有效的決策而言，這兩項行動的順序銜接，既是開端，亦是一個分水嶺，暴露出初中階領導者決策力的重要弱點——識別出一個問題，並能從諸多症狀現表象中區分出問題本身。
決策力的兩端：「分析」與「判斷」
有效的決策過程是好決策的基礎。領導者需要先找出問題或是爭議點是什麼，透過蒐集、分析、詮釋量化與質化的資訊，確定出一個問題。我們將這一過程簡稱為「問題／機會分析」，而這還不是完整的決策過程。接下來要做的，是「判斷」，即藉由建立決策標準、制定和評估備選方案，以選擇最佳行動，並能及時地做出決策。「分析」和「判斷」對領導者來說，是兩個相互獨立的領導技能。
我們根據領導者「分析」和「判斷」兩項職能評鑑結果的相對高低劃分出兩組領導者樣本，並分析這兩組領導者在其他各項能力上的得分表現。可以發現，在「分析」上表現高於「判斷」的領導者，在大多數能力上的平均得分都高於另一組，僅在「促進變革」和「授權委責」這兩項能力上，兩組的表現基本相當。可見對於多數領導技能，出色的「分析」在一定程度上彌補了「判斷」不足帶來的影響，幫助領導者在不同領導力場景下展現出更好的表現。這可能說明，當領導者具備一定的「判斷」基礎後，聚焦在「分析」上的發展會更有助於決策力在實際問題中的發揮。
閱讀相關數據和參加培訓是最直接的方式，但提升「制定決策」的能力，也需要更多「日常功課」，以下建議可供參考：
提供決策任務
嘗試有意識地向初中階領導者指派一些需要涉及決策的任務（如選購新設備、人事異動等），在執行前與初中階領導者討論決策過程與理由，並在執行後與他們一同覆盤，向其提供針對性的回饋。
夥伴協助
提供資源並塑造營造一種安全互信的氛圍，以供初中階領導者就各項決策與自己的直接上級或者同事夥伴展開討論。這一個過程既能夠對「決策」能力本身進行磨練，也能夠透過彼此的分享，給初中階領導者帶來機會，以吸收更多的經驗與獲得啟發。
自我發展
除了組織方面給予的支持，領導者本身的自我發展也至關重要。方式多種多樣，如蒐集內外部資訊、資源以輔助決策；嘗試使用各種工具（如Excel、Power BI 等）來分析數據；寫下做決策時應該考慮的因素，並在每次決策執行後進行覆盤等。
基於DDI自2011年以來大中華地區初中階領導者的評鑑及測評數據，為大家展現大中華區多個產業初中階領導者的領導力數據洞察，點擊了解詳情。
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