反反覆覆的疫情、充滿不確定性的外部環境、被打亂的工作和生活節奏等，不僅讓不少夥伴當下已處於疲憊狀態之中，更帶來了職業倦怠的風險。面對這個問題，企業和領導者應當如何積極應對？相信「2021全球領導力展望」中的這篇數據洞察及發現，能夠在這個特殊時期給予你一些啟發。
領導者的幹勁與熱忱正在消退。根據我們的調研結果，全球有60%的領導者表示，他們在一天的工作結束後，感覺自己被「掏空」，這是很強烈的職業倦怠跡象。在我們的調研不斷推進的過程中，伴隨數據的增多，這個比例也不斷上升。
這種職業倦怠感帶來的最嚴峻的風險便是人才留任。在那些表示自己在一天工作結束後感覺精疲力盡的台灣領導者中，27%表示未來會跳槽（全球44%），13%表示他們預計在明年離職（全球26%）。相較之下，在那些一天工作結束感覺精力尚可的台灣領導者中，僅有7%表示會在未來離職（全球24%），且幾乎沒有人表示會在明年內離開目前任職的公司（全球6%）。
調研顯示，對於那些渴望晉升的高潛員工而言，其職業倦怠感比領導者都還要高。根據對全球1,000多名高潛員工的調研數據發現，86%的員工會在一天工作結束後感覺精疲力盡，較去年增加了27%；同時，相較於那些在一天工作結束感覺精力尚可的員工，這些高績效員工的離職可能性是其兩倍（精疲力盡的員工37% vs. 精力尚可的員工17%）。特需要注意的是，相較於全球數據，一天結束時感到精疲力盡的台灣領導者表示，他們希望透過跳槽以取得更高職位的可能性是其他領導者的近4倍（27% vs. 7%）。
引發職業倦怠的原因有很多，現今商業與組織環境變化迅速，領導者和員工們不僅在推動企業積極增長，同時還需要持續提升新技能才能應對，加上許多企業在用人之時經常會出現「能者多勞」的傾向，這也導致優秀的領導者與高潛員工面臨著更大的壓力與挑戰。
除了企業環境外，隨著時代變遷，多數的工作者在思考工作價值時，早已不單是為了獲得一份薪水，同時也期望在工作中能有更多的成就感、持續發展與自我實現，這也是他們在工作中能保持活力與激情的重要原因。在過去的研究中已經證實，領導者直接影響著組織管理職業倦怠的好壞程度：即便 員工做著同樣的工作，但面對不同類型領導者時，其工作的狀況與態度也會出現天壤之別，例如：有些人即便是做「朝九晚五」的工作一天後也感到疲憊不堪，但同樣的工作在面對不同領導時，即便是「早出晚歸」，也仍然在下班後感到精力充沛。遺憾的是，僅不到1/5的領導者 (全球17.8% vs. 台灣16%）有信心幫助團隊成員避免職業倦怠。
針對以上情況，我們提供以下幾個建議作為參考：
以同理心為起點
針對那些為避免員工出現職業倦怠而做好萬全準備的組織和那些尚未準備好的組織，我們進行了差異調查。調研發現影響職業倦怠的頭號因素，是領導者展現同理心的能力——在更人性化的層面上將團隊凝結在一起。
雖然台灣領導者通常認為自己在表現同理心方面做得不錯，但我們發現疫情期間，全球領導者在同理心這項能力上的自我評價下降了15%。這種下降表示，當領導者處於高壓之下時，即使是在其團隊成員最需要同理心的時刻，多數領導者也難以表現出同理心。與此同時，調研中也顯示領導者們在選擇未來三年需進一步發展的關鍵技能中，除了排名第一的策略思維外（台灣69% vs. 全球72%），溝通（台灣68.5% vs. 全球62%）與同理心（台灣58% vs. 全球52%）仍名列前茅，顯示領導者們也明確理解溝通同理的重要性。這也為企業及HR指引了一個明確的方向，除依靠領導者更多自我修煉外，持續提醒、發展與支持領導者也是必要的行動。
以輔導授權做支援
我們知道，影響員工在面對同樣的工作上有不同表現（疲憊不堪或精力充沛）的原因，包括在工作中是否能獲得成就感、高自我掌控與持續有新的刺激及學習。其他相關研究中亦顯示人天性不希望被細節管理與控制，而是期待被引領、提升，以及在工作時能擁有參與意見的機會與對工作方式的選擇權。因此，領導者的互動及工作管理的能力對於減少職業倦怠至關重要。出色的輔導 和妥善的授權可確保員工有新的刺激、對工作有自主權、及時的肯定和支持，並確保工作量及資源適當匹配。
以共同願景及使命為引領
許多企業或部門都有著各自的願景或目標，但我們經常可以看到這些願景和目標與員工之間並未產生連結。尤其現今不再是對老闆唯命是從的時代，更多人會傾向於關注工作價值與自我實現（新世代的工作者尤然）。透過建立共同的願景、目標及使命，能讓人們知道為何而戰及為誰而戰，對於激發工作的熱情、降低職業倦怠亦能起到關鍵作用。在疫情期間，許多醫護人員連續數月奔走前線、夙夜匪懈，面對各種風險與壓力，大多都是本著一份使命感與願景，才讓他們更有勇氣與精力面對困難與挑戰。此外，領導者發揮影響力，幫助員工與團隊確定工作的優先順序，同時激勵團隊圍繞共同目標努力，亦能起到非凡的作用。
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