歲末年初，許多企業和HR夥伴又將再度面對一個非常令人頭疼的問題——如何留住人才，尤其是核心人才、主要員工？ 一直以來，「吸引及留住頂尖人才」對企業和組織的重要性都不容小覷。 那麼，究竟是什麼原因導致了企業關鍵人才的流失？ 我們又能做些什麼來留任關鍵人才呢？
正如DDI 2021年「全球領導力展望」 調研的數據發現，不同產業在應對外部變革的衝擊時，能有效應對的人才準備度各有不同。 但儘管如此，人才往往是流動的，許多企業都會從人才準備度較高的產業「挖角」。 在當下的大環境下，幾乎沒有哪個產業可以置身事外，大部分都會受到人才流失的影響。
許多企業痛失人才的核心原因，不外乎以下兩個：一是外部環境和商業模式的變動引發組織巨變，二是人才自身的焦慮引發「跳槽風」。
原因1：商業模式改動引發組織巨變
當今世界，外部環境的變化，引發了組織的頻繁變動與調整——就業方式隨之改變，各種靈活就業開始盛行; 伴隨越來越多的年輕員工與領導者進入職場，他們對於成長的要求越來越高; 各種變動使得企業需要頻繁地外招人才; 更多的人需要適應新的環境，許多新技能需要學習和培養，因不適任而被淘汰的情況也越來越多...... 在組織不斷的解構與重構之中，人才流失成為必然。
原因2：人才的焦慮和疲憊引發跳槽與離職
同樣，由於組織環境的變動，人才需要不斷重新適應和重新學習，這極易讓他們陷入疲憊之中。 日益複雜的工作場景，無處不在的敏捷加速，以及職業保障的不確定性，讓大家不知不覺疲憊不堪。 根據DDI的調研數據中，當人才的焦慮程度、疲憊程度越嚴重，離職傾向就會越高。 環境的改變伴隨著人才的身心疲憊，人才的流動就成為了必然的結果。
面對不可避免的人才流失挑戰，企業和組織究竟該如何應對呢？ 歸根結底，我們還是要在整個組織不斷解構和重構的過程中，回歸初心，回到最原始的點上來思考我們到底要怎麼做。
通常，人們願意持續為組織做出貢獻，有三大因素非常關鍵：
有意義的工作：即我是不是在做一件有意義的事情。
正向的環境：即我是否能夠順利地完成任務，工作環境、主管、同事以及制度是否能給予我完成工作任務的支持。
個人價值感：即我能否在過程中感受到自身的價值，包括組織的肯定，以及自身是否能獲得成就感。
以上這三大因素是留任人才的基本因素。 那麼，基於這基本的人性追求，我們又該如何在職場環境中真正讓人才感受到這幾點呢？ 針對以下三大值得企業聚焦和關注的族群——空降高階主管，轉型團隊，以及年輕潛才，我們可以有不同的側重。
舉措1：針對空降高階主管：支援成功起步
在大環境的變動中，常常會催生許多所謂的「空降高階主管」，這些新高階主管的留任代表著企業的商業機會是否能夠得到很好地延展，因此至關重要。 除了空降高階主管自身應當多聽、多瞭解，為組織的發展融入自身力量外，為了讓他們更好地適應和融入新環境，組織也有責任和義務，協助空降高階主管成功起步。
通常，協助空降高階主管成功起步的幾大維度包括：
促融合 - 文化起步：企業應當提供機會讓他們了解組織的文化及其優點。
展能力 - 職責起步：企業可以針對高階主管自身能力應當如何發揮，以及何處需要留意等進行交流，助其更好地
施展自身能力。
同發展 - 人脈起步：企業應當説明其在新的組織中建立應有的人脈。 這不單單是交情的建立，更重要的是讓他們
知曉需要執行大型計劃時，資源來自於何處。 這是空降高階主管最容易踩的坑，即想要完成的計劃很宏偉，可是
卻沒有人能提供協助。
舉措2：針對轉型團隊：加速團隊轉型賦能
作為身在一線的人員，員工以業務團隊或服務團隊在企業中作業，但在企業不斷轉型的過程中，他們卻往往可能是最艱難的一群人。 許多舉措都必須在他們身上得到執行，但如果他們在轉型過程中的表現不如預期，或對新技術的學習不如預期時，政策就無法很好地執行。
因此，企業必須思考對他們進行全方位的賦能，協助其進行角色轉換，磨練工作技能，分析數據，以及進行輔導回饋等，保障他們無論處在任何階段，都能平順地抵達下一段新旅程。
舉措3： 針對年輕潛才：及早規劃職業發展路徑
作為企業中的年輕主管，這群潛力人才對職業生涯充滿渴望，希望能看到自己在組織中的未來。 而企業只要能讓他們看得到未來，那麼他們就會堅實地踩好腳下的每一步。
過往，不少企業為這些年輕主管提供的職業發展通道， 往往較為單一，譬如技術職就走技術職的發展路線，管理職就走管理職的發展路線。 但事實上，我們還有更多的職業發展方式可選。 例如，可以對他們進行人才分流，讓他們擁有更多的可能性，而非沿著一條發展路線一直走下去。 這樣的過程能夠讓有潛力的人才得到更多不同的發展可能性，也可以讓企業在進行人才發展時更加靈活。
除了組織需要為留才做出努力外，身為領導者，每天自身的所作所為也至關重要。 領導者每天的領導行為是人才能夠最為直觀地感受得到和看得到的，領導者也是帶領他們往前的重要力量。
就這一角度而言，我們建議領導者能夠做到以對方為中心。 在日常的績效互動過程中，在對他們的行為進行提醒回饋時，在對其進行關愛時，在為他們規劃個人未來的發展時，或是對他們的貢獻予以肯定時，方方面面都要以對方為中心。 具體而言，領導者可以做到以下幾點：
同理心為起點：了解他們，學會換位思考，能夠從他們的角度出發。
輔導賦權為支撐：透過賦權或輔導，讓他們更好地完成工作。
共同願景為引領：將他們的個人前景和公司的願景使命、價值觀結合。
只有組織及領導者共同努力，方能真正讓人才無論在制度面、流程面，甚至領導者的行為層面，感受到自身在工作時心裡非常踏實，腳下的路走得很堅實，未來的前途也看得到。
當下，人才留任這一議題是每一家企業都不得不面對的，我們必須嚴陣以待。 人才的快速流動將成為不可逆的常態，因此我們必須去適應它、管理它。 無論外部環境多麼險峻，我們都要回歸初心，讓這些關鍵人才的心能夠穩定下來。 企業和組織要提供相關支持，領導者也要做到平衡人際與任務，方能更好地留才。
*本文為DDI原創文章，轉載請標註出處！
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