作為人才測評領域中運用較廣泛的測驗,測評診斷通常用於哪裡? 如何妥善使用? 在各個使用情境中,又有哪些需要注意的事項?
組織對人才進行評估時,往往會考慮其工作經驗、績效表現、能力等多方面因素。工作經驗和績效表現,通常由過往經歷和組織的績效考核來評定;而對能力的評估,有些企業可能會採用上級評價,有些則可能會透過自我評價。然而,這些主觀的評定方式往往會帶來標準不一,或是結果不一致的問題,導致選出來的領導者可能無法勝任工作,進而影響他們所帶領的團隊。因此,企業在做出重要的人才決策時,必須要有客觀的資料作為參考。
能力測評能客觀衡量人才的能力,協助組織做出更準確的人才管理決策,如確定關鍵職位的人才任用,建立組織培訓的發展目標等。測評診斷通常用於哪裡?如何妥善使用?在各個使用情境中,又有哪些需要注意的事項?
人才選拔為測評診斷中最常見的使用情境之一。當組織評估候選人是否能勝任某個職位時,除績效外,通常還會基於知識、經驗、個性和能力四大層面來進行考察,以確定其是否滿足職位要求。
在實際執行中,不少企業會直接選取一套能力測評,對候選人進行評估,並選擇得分最高的候選者進入下一輪的選拔。此時就會誤觸以下兩大盲點:
盲點一:妄想一套測評走天下
在進行測評診斷之前,需要先設定人才標準,並採用合適的測評診斷工具。然而不同的階層和職位,人才標準也會有所不同。所以在選擇測評工具時,需要評估測評工具的靈活性,使其盡可能貼合能力模型。如果所選的測評工具裡,指標可按需求搭配組合,滿足組織內對不同人才標準的要求,工具就會變得更加精準,性價比也更高。
盲點二:盲目追求較高的測評分數
候選人完成能力測評後,不少HR夥伴在面對測評結果時,往往感到困難與煩惱:為什麼無論是哪一位候選人,總有那麼一兩項能力得分較低?如果能計算所有能力的平均分數,是不是就能選出相對沒有弱項的候選人了呢?此時,建議HR夥伴可以先建立職位畫像標準,即蒐集目標職位優秀人才的能力測評結果,計算能力指標的平均分數,進而得出職位畫像標準。如果候選人的測評結果達到職位畫像的標準,則說明候選人有較高的機率能勝任這此職位。
在進行人才選拔時,也應考慮能力發展的難易度—尤其是重要且發展難度大的能力,如戰略思維、領導變革、數位敏銳度、驅動創新等。DDI「情境式能力測評」(Situation-based Competency Test,簡稱SCT)能夠模擬真實工作場景,採用聊天、郵件、會議等多種貼近辦公場景的互動方式,讓作答者仿佛置身於真實的工作之中,處理工作的各項任務,這不僅能大幅增加作答者的代入感,也有效提升測評結果的預測效度。
此外,它涵蓋20+項能力指標,全面覆蓋領導效能、人際效能、業務管理及個人效能四大領域,還能自由選取能力指標,組成客製化的能力模型,靈活滿足企業的各項需求。
人才選拔運用要點:
靈活組合的測評工具,可滿足組織對不同人才標準的要求。
蒐集目標職位優秀人才的能力測評結果,建立職位畫像標準。
能力測評不可作為唯一的人才選拔工具。
人才盤點也是能力測評使用的重要情境之一,企業可以透過測評診斷定期覆盤人才的能力現狀,識別人才優劣勢,進而發現關鍵人才,關注未來發展趨勢,實現人盡其用,促進組織的良性發展。許多組織在進行盤點時,都會使用九宮格來瞭解組織的人才現狀,而能力測評的結果是九宮格中常見的坐標軸之一。那麼面對能力測評得出的多個指標分數,如何統整出綜合分數,並以此來判定測評分數是高還低呢?
有些夥伴可能會算出所有能力指標的平均分數,但這樣做也誤觸了以下兩大盲點:
盲點一:忽略階層職位的差異性
雖然最理想的做法是,依照每個職位建立客製化的能力模型,並選取不同的測評工具;但許多組織在進行盤點時,可能只會使用一套測評工具,就對組織內的所有員工進行測評。然而正如前文所述,不同階層和職位所看重的能力有所不同,因此如何呈現差異性,就成為至關重要的部分。
面對此種情況,我們建議可以設置不同的指標權重,從而凸顯不同能力的重要程度。如此一來,就可以達成一套測評適應多個職位的效果,並在一定程度上,解決一套測評無法符合所有人才的問題。但需注意的是,這僅是補救措施,絕非普遍做法。
盲點二:忽略盤點目標的差異性
人才盤點的目標是什麼?僅是檢視組織的人才能力現狀嗎?大多情況下,組織還想透過盤點,來瞭解在未來的業務方向上,什麼人最適合且最有潛力;或是想要透過盤點瞭解,現在的團隊成員分別適合做什麼業務等。
簡單計算平均分數,會忽視盤點目標的差異性—因為無論如何計算,也僅是呈現出一個數字而已。組織應當貼合實際的業務,靈活且多元運用能力測評的結果,也可以對指標設置權重,從而實現不同的盤點目標。例如,如果團隊目標是驅動成長,那就需要找到能符合各項驅動增長指標的高潛人才,為其安排合適的工作任務,使其發揮潛力。如此一來,儘管使用的是同樣的能力模型和測評工具,也能實現不同的盤點目標,完成人才分流,找到符合不同團隊目標的優秀人才。
人才盤點運用要點:
僅計算測評結果的平均分數,會忽視盤點目標的差異性。
對不同的能力指標設置不同權重,可作為「一套測評適應多個職位」的補救措施。
透過設置權重,靈活且多元地運用測評結果,可實現不同的盤點目標。
能力測評也經常被用於人才發展的業務場景中,不僅幫助領導者自我覺察,也協助組織建立人才的待發展專案。根據《2023全球領導力展望》調研,透過測評來診斷領導力優勢和發展需求,是許多領導者希望用於提升領導力的學習方式,運用好的能力測評,能讓人才發展活動更加精準與高效。
正如前文所述,在選擇測評工具之前,需要根據職位要求,建立合適的能力模型,這步驟在人才發展活動中也不例外。有些企業依照能力模型選出合適的測評工具,並對人才進行測評後,會將測評分數最低的指標,作為每位領導者的待發展能力,但這種簡單直接的做法,極有可能讓他們不認可測評結果,進而導致之後的學習效果不佳,測評也無法發揮最大的效用。
那麼在人才發展中,該如何妥善運用測評診的結果呢?
利用測評結果幫助人才進行自我覺察,增強學習動力。
獲得測評結果後,可以為領導者提供個人回饋,分析他們在各個能力指標上的得分和表現,並與他們探討這些能力在工作中的行為展現,以及產生的影響。透過個人回饋可以幫助領導者加強自我認知,激發他們學習的積極性和主動性,從而提升人才發展的效果。此外,還可以與領導者一起制訂個人發展計畫,共同設定具體目標及規劃培訓方案,對學習起到正面的效果!
結合組織目標、工作任務和個人目標,選擇最需要發展的能力項目。
測評得分最低的能力項目,或是與職位標準差距最大的能力,並不一定是最需要發展的能力。在確定待發展的能力前,需優先考慮組織目標、工作任務和個人目標,思考這些能力對組織目標、工作任務和個人目標的重要和緊急程度,最終才能確定最需優先發展的能力為何。通常在一次的待發展項目中,選擇一至三項能力即可,切勿選取過多能力,這樣發展效果可能會大打折扣。在DDI的測評診斷報告中,也有關於此部分的詳細說明,能夠指導大家一步步確定最需要發展的能力。
DDI情境式能力測評(SCT)不僅能夠確定領導者的待發展能力,還可以透過創造真實的情境和任務,激發人才的學習動機和成長意願,並提供更深入、全面和準確的評估結果。這對於個人的自我學習與成長,以及組織的人才發展活動,都具有積極且正面的影響。
由此可見,利用能力測評激發人才發展的動力,並確立最需要優先發展的能力,必能為後續的人才發展活動奠定良好基礎。與此同時,企業還應持續關注並評估人才發展進度,及時調整發展計畫,確保人才發展活動發揮最大效用。
人才發展運用要點:
待發展能力項目,應結合組織目標、工作任務以及個人目標。
根據測評結果提供回饋,並制訂發展計畫,有助於提升領導者的自我覺察和發展動力。
持續關注並評估發展進度,及時調整發展計畫,有助於人才發展活動發揮最大效用。
總而言之,測評診斷在人才管理活動中,扮演非常重要的角色。合適的測評工具能夠為組織的人才管理,提供更有效的指導和支援,使組織能更高效地選拔、任用和培養人才,推動組織發展的可持續性,以及長期成功:
人才選拔:利用測評診斷獲得職位畫像標準,並評估候選人的能力。
人才盤點:根據目標確定側重的能力項目,找到符合目標的優秀人才,實現人才分流。
人才發展:激發人才的學習動力並建立待發展能力,進而確定培訓資源。
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