在眾多科技巨頭紛紛將焦點轉向深耕AI技術領域時，創新技術為企業提供了更多典範轉移的機會，然而也同時引發了組織對於「我們該如何應對」的焦慮。隨著ChatGPT、Midjourney和Bing Images等工具的推出，全球掀起了生成式人工智能(Generative AI)的風潮。市場上的熱門關鍵字變化快速，在世界變得日益複雜且變化莫測的同時，企業的成功與否取決於領航者，CEO該如何引領組織快速轉向，跟上時代的步伐。在政治、經濟、市場和技術等多重挑戰面前，我們應該回歸至企業的根本——人才。
經過多次調研分析的總結，我們得出了一個令人驚訝卻也不難理解的發現：在VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) 的時代下，混亂與不可預測變成了常態。每隔數年，這些新的熱門概念、技術及商業模式就會相繼湧現，然而絕大多數最終也都將式微。在這充滿變動的世界中，科技與專業不斷地進步，帶給了企業層層的衝擊。在這過程中，CEO們逐漸覺察到自身的不足，並深刻意識到這個世界上並不存在絕對的英雄，唯有透過建立一支不斷學習、自我提升的人才團隊，企業永續方能實現。
得人才者得天下。然而，疫情的爆發卻永遠地改變了我們對於生活方式、工作價值觀以及職涯發展的想法。當個人與組織之間產生了根本性的轉變時，「企業需要更多的人才，但人才卻不再如過去一般的需要組織」。
台灣企業長期以來過度專注於營運績效，用才而非育才的模式導致了三大人才管理痛點：
「吸引與保留頂尖人才」為CEO最大煩惱
常有CEO感慨，儘管企業規模龐大，卻明顯感受到人才儲備的匱乏。尤其是對於支撐新商業模式、新業務領域或新市場需求的未來人才，短缺的現象更為明顯。不同產業在應對外部變革時，組織內部的人才在能力和心態上的準備程度存在巨大差異。企業在積極培養內部人才時，也自然希望能夠從其他準備度高的企業中「挖角」人才。
在當前的大環境下，幾乎沒有任何產業或企業可以置身事外，大多都受到人才外流的影響。在薪資凍漲、勞動力短缺、通貨膨脹又居高不下的情況下，一般員工或許沒有足夠籌碼可以輕易離職，但頂尖人才卻擁有更多的工作選擇。對於這些頂尖人才而言，他們所關注的已不僅僅是薪資待遇，更重視工作的未來性及自我發展機會等。
企業要成功地吸引並留住人才，其難度不可同日而語，更非單純改變單一條件便能解決的迫切議題。對於企業而言，若要滿足人才看重的工作條件，勢必需要長期建立正面的「雇主品牌」形象。更要讓所有領導者，在努力追求組織績效的同時，達到平衡人際關係、關注人才的需求，如此才能夠提升企業對人才的吸引力，同時有助於提高組織的人才留任率。
CEO對於培養下一代領導者憂心忡忡
這種擔憂並非毫無根據，面對外部環境的快速變遷，企業需要能夠帶領組織應對不確定性的未來領導者；另一方面，我們的調研數據顯示，台灣僅有11%的HR表示企業擁有實力強大的繼任人才梯隊，建立堅實的領導繼任梯隊已刻不容緩。
在過去十多年中，許多企業和董事會已經意識到建立人才梯隊的重要性，並積極投入和投資於領導力發展和繼任管理上。然而，結果卻往往無法盡如人意。在數位時代下，領導者的有效遴選比投資發展更加關鍵：領導者的個人心態、個性也比已擁有的能力更為重要。選到不合適的人選，無論如何的培訓和發展都無法滿足企業真正的需要，而遴選不當的情況源於以下因素：
儘管許多創業家和企業高管擁有豐富的招募經驗，但有時他們仍會依「覺得這個人很有企圖心」等主觀理由，將「直覺」和「感受」作為招募或晉升決策的評判依據。
在DDI，我們常強調「過去的行為可以預測一個人未來的行為表現」，深入檢視一個人在過去的行為，的確有其重要性。然而，在領導梯隊的遴選規劃中，我們經常見到許多績效優異的主管，因為協作能力不佳或不擅長授權等因素，無法帶領團隊甚至整個集團邁向新局面。
過度重視職位「立即替代性」而忽略「長期可發展性」
我們常常用錯誤的標準來評估繼任人選，例如：誰能最快速地接手當前的工作。但實際上，我們真正需要思考的是「誰才是未來商業變化之下，最適合該職務的人選」。
若組織在接下來的三至五年內，有高比例的經理人即將退休，某些關鍵領導職位目前仍然空缺，找不到合適的人選；又或者因為必須填補領導空缺，而降低了對人才素質的要求，那麼培養下一代領導者的行動刻不容緩。數據為基礎的遴選，須走在人才培養之前，投資對的人，組織才有未來。
保持員工的高敬業度
安靜離職或大聲離職的情況不斷困擾著企業的所有管理層，許多員工試圖在工作中設立明確的界線，只願做好規範中的工作，不願意額外付出或承擔更多責任；連績效中等的員工也只履行基本工作，不願對任務成果負責。這種對於職場忙碌文化的沉默抵制，會不斷削弱組織的士氣和生產力。
DDI評鑑數據報告亦指出，儘管主管在掌握部屬的執行力變得更強，但在掌握部屬敬業度的能力卻下降。無論是完成某個重大專案，還是制定組織的戰略方向，領導者都必須依賴兩個關鍵行為：「執行力」和「敬業度」。
「執行力」指的是「完成特定任務或推進某項行動」，「敬業度」則體現在「確保員工完全的投入，堅定為企業的目標和價值奮鬥」。通常敬業的員工會對自己的工作更感滿足，其生產力和幸福感也更高。然而，如何維持組織的高敬業度，建立戰鬥力十足的團隊，卻成為高階管理者面臨的困難。如何提供有意義的工作、建立正向工作環境，幫助實現員工的自我價值，以提升員工的敬業度，在後續章節中，將提供更多具體的建議和說明。
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