在前天剛剛首播的DDI王牌欄目「知道點」中，DDI亞洲區資深副總裁暨大中華區董事總經理葉庭君女士以「創邊2021：洞察未來之勢，蓄力人才之能」為題，帶來了DDI「2021全球領導力展望」調研的數據洞察，深度解析戰「疫」時代的四大領導力趨勢和人才發展的四大展望。
內容之豐富，洞見之深刻，不僅令觀看直播的夥伴們直呼精彩、深受啟發，直播結束亦反覆回看。以下為其直播演講的精華筆記（文末掃描QRcode還可登記回看哦）
2020年終於過去了，在這動盪的一年裡我們學習到很多。回望 2020，我們在領導力發展上有哪些學習？展望2021，又有哪些不一樣的做法來蓄力人才之能？
根據一項疫情後針對財富500強企業CEO的調研顯示，半數以上CEO認為很長一段時間不會有任何差旅，同時也有半數以上的CEO認為90%以上的員工不會回到辦公室工作。並且，超過75%的CEO認為此次危機的正面影響在於加速了企業的數位化轉型，而CEO們在這場疫情危機中學到的一件重要的事就是，業務無法等待必要的轉型，轉型刻不容緩。
那麼，到底什麼樣的企業能夠轉型成功？DDI分析總結了企業能夠存活並轉型成功的五大重要特徵：
組織要有清晰大目標，願景有感召力；
組織要有更多敏捷小團隊，更高校扁平；
組織內崗位定義延展，員工開啟斜杠人生；
組織的文化重視成長多過成敗；
組織有更多外部接觸點，創新更易自然發生；
總體而言，擁有大目標、小團隊、有彈性、有韌性、有開放外部接觸點的企業，未來轉型會較為順利，並更容易存活。誠然，許多CEO都同意企業的轉型刻不容緩，而與此同時疫情教會他們在危機中另一件更重要的事就是，領導力與價值觀總是最重要的，尤其是在一場危機中。
過去一年中，DDI在全球發起了規模最大的領導力調研「全球領導力展望」，其調研範圍橫跨40多個國家，26個產業，涵蓋2,000家以上企業，共有超15,000多名領導者和2,100多名HR參與其中。「2021全球領導力展望」報告儘管尚未發佈（今夏發佈，敬請期待），但DDI已從數據中洞察到全球領導力的四大趨勢：
趨勢1：危機促進了領導力的提升
調研發現，疫情期間領導者對自身領導力水準的評估，均高於疫情前和疫情後，尤其是高管評價自身在疫情中領導力品質為高水準的比例高達57%，這也意味著高管的領導力是在充滿不確定的時代下帶領企業挺過危機的重要關鍵。
趨勢2：疫情提高了對領導力的要求
根據我們的調研數據，領導者對數位敏銳度的重視程度大幅提升，六成以上領導者認為因應競爭態勢及加速產品和服務創新這兩項能力在未來重要性提升；在團隊帶領上，他們認為需要加強「領導虛擬團隊」以及「同理心」。
根據前文所述的企業存活並轉型成功的五大重要特徵，DDI也總結分析出了新時代領導力畫像的新要求。要探索新的業務模式、加速產品和服務的創新以及因應競爭，數位敏銳度和企業家精神就非常重要；與此同時，如何在過程中做好變革領導和願景領導，並加強深化協同，鼓勵小團隊多去嘗試創新，大膽授權賦能， 都是新時代領導者非常重要的六大方面的能力。
基於DDI過去十多年積累的10萬多筆中國人才評鑑數據，我們發現，領導者過往在這六方面做得並不算卓越。領導者往往擅長於結果導向、推動執行、客戶導向、領導團隊，但要達到新時代下領導力畫像的要求，還任重道遠。
趨勢3：梯隊實力降至9年來最低點
2020年，僅有11%的HR認為組織有堅強的梯隊來因應未來的領導角色，而這個數據在2011年是近20%。調研中也發現，只有47%的關鍵崗位能夠被現有梯隊補足，這說明企業缺乏現在及未來所需的領導人才。
趨勢4：線上學習已成為領導者學習的新常態
疫情前，僅有28%的領導者偏好線上學習，疫情發生以來這一比例逐漸攀升，已達40%，這意味著線上學習已經成為領導者學習的新常態。
並且，我們也發現，在疫情中領導者有高度的學習渴望和較長的實際學習時間，但在疫情後均有所下降。而如果我們能善用線上學習，就能讓領導者的實際學習時間逐漸趨近於他們所期望的學習時間，滿足其對學習的期待。
自疫情爆發至今，DDI推出了眾多線上學習旅程的設計，當然也有一些客戶會表達出對線上學習的疑惑與擔憂，糾結到底是線上好還是線下優。但正如麥肯錫2020年的一份報告中所說：「線上及線下的戰爭不會是誰輸誰贏的結果。只有能最好的使用並結合兩者，為用戶創造最新、最有啟發、最有意義的體驗，才能贏得用戶的心，最終獲得勝利。」
的確，線上學習和線下學習各具特色：線上學習可以將大體量的知識快速傳播，保留學習路徑，採集行為數據，有效利用碎片化時間，甚至可以利用VR等科技賦能，做到情境演練線上化，做到即學即練；當然，我們也發現，學習者仍然期待能跟老師和同儕有更多的交流互動，滿足社交需求，現場進行案例討論，及時有效回饋，而這線上下更為容易實現。
如果能夠結合線上跟線下的優點，設計出很好的學習體驗，必然就能助力學習者的學習。那麼，應該如何更好地結合線上與線下學習呢？
DDI認為以下四點至關重要：
優質的學習內容。除了知識之外，即學即練的學習模式與及時的學習情況回饋也是重要組成部分；
線上遊戲化與多元的學習社群運營。在運營中可以設計遊戲環節鼓勵大家分享案例和學習成果，促進彼此交流討論，形成良好學習氛圍；
情境模擬與現實任務結合。所有學習都是為了落地應用，沉浸式的現實任務和情境模擬就變得尤為重要，只有在實際中應用知識才能發揮學習的最大效益；
借助直播與翻轉課堂。比如可以線上完成課程的學習，之後將現實中遇到的問題帶到線下課堂，透過共同學習和討論來解決實際問題。
總而言之，連結實務並具個性化、沉浸式的體驗路徑設計，在多樣化的同時也提供了足夠的交互體驗，能使學習者更投入，效果更佳。
在回顧了2020年的四大領導力趨勢後，展望2021，我們又有哪些新做法能蓄力人才呢？
展望一 ：以終為始的人才策略 - 來彌補人才差距
以終為始的人才策略看似不是什麼新的做法，但人才策略的真正思路卻值得深究。
首先，身為HR或者培訓發展負責人，在做任何的舉措之前，都要先去瞭解企業未來到底要去哪裡？面臨什麼挑戰？企業的戰略是什麼？有沒有想要鼓勵的新的文化和價值觀？正如DDI因為疫情意識到了線上和線下結合的重要性，更意識到了線上這盤生意的重要性，因此也想要開拓新的內容，做電商和訂閱，這是DDI非常重要的戰略之一。正因如此，就需要一些新的文化，包括敏捷、創新、跨界等。
當我們瞭解了企業要去哪裡，以及它的戰略、想要形塑的新文化是什麼之後，我們也需要去理解何為實現了這樣的戰略。譬如DDI希望在未來5年，實現訂閱模式的營業額的增長，所以就需要去瞭解這一戰略的衡量KPI是什麼。
接下來非常重要的問題就是，這對企業人才的影響是什麼，而為了應對其對人才的影響，我們就要回答，若要落地這些戰略，哪些關鍵崗位和關鍵層級至關重要？需要多少人？目前質與量的差距在哪裡？
緊接著就要思考，怎麼樣去彌補這樣的差距？什麼樣的成長引擎可以逐年彌補這樣的差距？在成長引擎之下，首先要做的第一件事，依然還是要界定未來的人才畫像——這個關鍵崗位未來的人才畫像是什麼？同時，數量上有差距的話，我要從外面選多少人？內部有沒有比較吻合的人才可以去做儲備梯隊或培養發展，以便向未來的崗位靠近。這些是成長引擎這方面要做的事情。
或許，各位夥伴會覺得這有些老調重彈，過往我們也一直在強調以終為始的人才策略，那麼它新在哪裡？
第一，很少有人嚴格循著這樣的邏輯去思考人才策略，基本都是散點地從招聘、培訓或培訓單個專案出發來做人才策略，並沒有考慮從戰略和成效衡量角度入手，分析對人才的影響，最後補足人才梯隊；
第二，企業在成長引擎中要通力協作，通盤思考。大部分企業的選才、發展、儲備人才等方面都是由不同部門負責，這就會導致成長引擎的斷鏈，無法做到通盤規劃。因此，不同部門需Work As One，通力協作形成好的人才策略，彌補人才差距。
展望二：刻不容緩的儲備人才發展，潛力大於一切
正如前文所述，梯隊實力已降至最低點，因此儲備人才發展刻不容緩。儘管每家企業都在做儲備人才發展，但這裡需要特別強調的點在於，在談儲備人才發展時，潛力大於一切。
以往做儲備人才發展時，HR們往往會做人才盤點，但在人才盤點前首先需要搞清楚到底要盤的是什麼。此處有三個需要清楚區分的概念：績效表現，潛力和勝任度。
所謂績效表現，就是人才在現任崗位的結果與能力的綜合評價；所謂潛力，是指人才被發展成為未來崗位的可能性；所謂勝任度，是人才對某一特定崗位的勝任程度，包括知識、經驗、個性特質及能力。
以往許多夥伴們所談到的人才盤點，很少清楚區隔這三個概念。而在談儲備人才發展時，其中最重要的，就是潛力。因此，如果企業人才盤點的目的是為了建立「儲備池」，做儲備人才發展或高潛發展，盤潛力的重要性就不言而喻了。那麼，具體該盤哪些潛力呢？
DDI認為，對未來至關重要的五大潛力指標包括：
持續展現的績效表現：這是入門車票，至少參考人才過往兩年的績效表現是否達到平均以上水準；
領導動力：如果未來的關鍵崗位需要承擔領導角色，那就要看他們在過往的工作中是否已經展現出領導動力，如在任務編組時主動站出去領導他人，或在與他人的互動中是否能發掘及善用別人的優點，以及其他人對他的評價等；
個人發展方向：包括是否能夠開放地接受新事物，學習力是否敏捷，是否能夠很快地學以致用，以及接納回饋後能否立即調整自己的行動，做出改變等；
價值觀與結果的平衡：涵蓋是否符合企業的文化價值觀，尤其要未來轉型想要形塑的新的文化價值觀。如果能夠吻合，自然就是企業未來所需要的人才；
控制複雜局面：這是VUCA時代最為重要的一環，如果人才能夠在資訊不清、資訊不明的情況下，依然能夠快速適應和調整，就具備了駕馭複雜局面的能力。若要具備這樣的能力，人才的概念性思維、認知力和思考力就顯得至關重要。
那麼，這些潛力指標的數據和資訊應該如何採集呢？
針對不同的維度，根據績效、潛力及勝任度側重點的不同，可以利用不同的評估工具：績效表現可以透過企業的績效評估結果，360度能力回饋，或能力評價面談來衡量；領導潛力可以將針對領導潛力的過往觀察評分（如360度）以及潛力測試和思考力測試等一些客觀工具來作為參考；勝任度則可以用評鑑中心或工作模擬，讓他們去模擬工作實境來進行。
需要著重強調的是，若是以儲備人才發展為目的的人才盤點，潛力方面的評估重於一切。
展望三：人才數據為王
前文已經談過許多與人才數據相關的內容，包括績效數據、潛力數據、勝任度數據等。接下來我們就來聚焦，線上學習成為新常態的今天，它所能保存和收集的大量學習數據和行為數據。
學習數據，包括學員線上課的完成率、活躍度、知識檢測的正確率，以及類比練習的分數等。透過學習數據，我們可以針對培訓前、培訓後知識和能力是否有提升等作出對比，形成一些個性化的發展建議。
而行為數據可以透過利用如線上類比等方式，對比檢視學員學習前後的行為變化，評估學以致用的情況，進而可以善用這些數據，針對線上學習時表現不那麼好的部分，進行深入的討論，真正做到數據驅動的線下翻轉課堂設計，實現線上學知識，線下練實務。
並且，這些學習數據和行為數據也不僅僅只能用在學習的設計上，如果善用得當，還可以為選拔高潛人才提供參考。例如準時完成率、發言和提問次數、學習時長等多多少少代表了他們的學習意願；而知識競賽的準確度、行為進步的分數等則多少代表了人才的學習力。在對未來至關重要的潛力指標中，個人發展裡傾向善於學習也是非常重要的，因此這兩方面的數據可以作為善於學習的參考。
線上學習幫助我們保存了非常多的數據，只要我們多多善用，交叉比對，就能真正實現更高效、精準的混合式學習。
展望四：從關注學習到關注成長
許多同仁在做人才發展時，往往更關注學習，聚焦激發學習意願以及學習本身如何設計。但學習的最終目的是為了用，讓人才有扎扎實實的行為改變。因此，未來我們在做學習發展設計，尤其是儲備人才發展，絕不能只關注學習，而要將設計重點聚焦在如何學以致用，真正讓人才有所成長。
DDI認為，聚焦於成長的發展舉措有以下五大方面：
1. 以戰帶練：真正的歷練帶來的挫折
在學習發展設計中，不能僅僅只有課程，必須要很刻意地去討論如何以戰帶練，例如讓高潛人才承接公司未來的重要舉措，借由真正的任務去歷練他們所要發展的能力，因為唯有歷練才能讓能力成長。
2. 教練協助提升能力與心態來應對挫折
當人才在承接現實任務時，就需要教練的協助和輔導，如此方能有更深刻的學習和體會。組織內可以考慮建立由內外部不同類型專家組成的教練池。依據每個儲備人才所需要發展的能力，匹配不同的專家，讓他們能夠在歷練的過程中得到更多相應的輔導。
3. 即時的回饋，尤其是平衡的回饋
在人才歷練的過程中，他們的領導、HR或教練也需要收集和給予即時的回饋。例如運用一些即時回饋的工具，讓他們聽到他人誠實的回饋，進而幫助他們快速地進行調整。
4. 同儕支援小組
在發展設計中，也可以建立一些同儕支持小組，因為相同經歷或接受同樣任務的人所面對的挑戰是類似的。透過為他們定期舉辦線上或線下聚會，結構性引導及分享如何克服工作中困難，可以讓人才收穫更多的學習和成長。
5. 行動學習
行動學習無需贅言，企業可以就現實情況將工作挑戰幻化成一些議題，交給高潛或儲備人才研究和討論，讓他們提出一些實質可落地的方案，幫助他們在應用中獲得真實的成長。
剛剛過去的2020年是非常艱難的一年，與很多企業一樣，DDI在疫情爆發之後，也經歷了跌落谷底再往上攀升的階段。整整一年以來，我最大的感觸就是人才力才是企業最佳的永續力。
面對現在詭譎多變的商業環境，你永遠不知道下一個「黑天鵝」什麼時候要來臨，唯有強大的人才力才能夠讓企業挺過一次次的難關！
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